Предисловие
Что такое делегирование полномочий?
• Определение делегирования полномочий
• Контроль – главная функция управления?
Шаг 1: Для чего делегировать полномочия?
• Правила делегирования
• Типичные заблуждения
• Вредные крайности
• Выводы по первому шагу
Шаг 2: Выгода или риск от делегирования полномочий?
• Доверяйте своим сотрудникам
• Положительные моменты
• Ошибки делегирования
• Выводы по второму шагу
• Практикум
Шаг 3: Выбор времени для делегирования полномочий
• Централизованно или нет?
• Этапы делегирования
• Когда приступать к делегированию полномочий?
• Как помогает принцип 20/80
• Выводы по третьему шагу
• Практикум
Шаг 4: Распределение обязанностей
• Какую работу стоит делегировать?
• Учимся у президента США
• Выводы по четвертому шагу
• Практикум
Шаг 5: Знакомая или принципиально новая задача?
• Старая знакомая или незнакомка?
• Гарцбургская модель
• Мы – команда
• Выводы по пятому шагу
• Практикум
Шаг 6: Определение масштаба делегирования полномочий
• Границы полномочий
• Право принятия решения
• Отношение к подчиненному
• Что оставляем себе?
• Выводы по шестому шагу
Шаг 7: Поиск того, кто наилучшим образом справится с поставленной задачей
• Ищем исполнителя
• Строим отношения с подчиненными
• Выводы по седьмому шагу
• Практикум
Шаг 8: Выбор стиля делегирования
• Опять контролируем
• «Обратное» делегирование
• «Мать-героиня»
• Принципы делегирования
• Выводы по восьмому шагу
• Практикум
Шаг 9: Способы делегирования
• Единство доверия и требовательности
• Как можно делегировать?
• Полномочия и ответственность
• Выводы по девятому шагу
• Практикум
Шаг 10: Стимулирование исполнителя
• Поощряем работника
• Не осуждаем
• Передаем право подписи
• Пути повышения эффективности делегирования полномочий
• Выводы по десятому шагу
• Практикум
Выводы
Список использованной литературы
Кто признает обязанности по отношению к себе,
тот признает их и по отношению к другому.
(Г. Гауптман)
Проблемы, поднимаемые в данном практическом пособии, выявляют действия менеджера при делегировании подчиненным определенных задач, способы отбора сотрудников для делегирования им новых полномочий, указание на стандартные ошибки при делегировании и способы решения возникающих проблем.
Многие руководители, менеджеры, испытав неудачи, приходят к убеждению в том, что если хочешь что-либо сделать хорошо, то делай это сам. Такие руководители с одной стороны, «тонут» в делах, постоянно пребывают в состоянии стресса, а с другой стороны, ограничивают профессиональный рост своих подчиненных, снижают их мотивацию трудовой деятельности. Делегирование усложняется и тем, что руководителю приходится обрабатывать большое количество информации. Знаете ли Вы, что значит «делегировать полномочия» или «передавать ответственность»? Что делать если все идет не так, как Вы предполагали? Как выяснить, что мешает человеку выполнить работу лучше?
Достаточно большое количество руководителей понимают, что успешное делегирование полномочий дает возможность решать сложные проблемы, вопросы касающееся организации в целом, повышает уверенность подчиненных в собственных силах. Тем не менее, они неохотно доверяют выполнение ответственных заданий другим людям. Прочитав эту книгу, Вы узнаете, как преодолеть это нежелание и сделать процесс передачи полномочий более эффективным.
Что такое делегирование полномочий?
Безумен тот, кто не умея
управлять собой, хочет управлять другими.
(Публиций Сир)
Определение делегирования полномочий
Делегирование – это не просто передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение, но и, по мнению большинства исследователей, – средство, с помощью которого руководитель осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.[1]
Умение делегировать свои полномочия является одной из важнейших и, пожалуй, главной особенностью работы руководителя, ведь именно эти умения и определяют личную эффективность руководителя и оказываются в тесной взаимосвязи с эффективностью бизнеса.
Вопрос делегирования ставит перед руководителем несколько задач:
1) во-первых, оно необходимо для частичного освобождения вышестоящего руководства от текущей работы и создания наиболее благоприятных условий для решения задач управления в области стратегического развития и перспектив организации;
2) во-вторых, оно помогает повысить инициативность нижестоящих звеньев организации; активизировать персонал, увеличить заинтересованность работников в процветании и жизнеспособности организации.
Руководитель распределяет среди своих сотрудников множество задач, за которые при этом сам несет ответственность. Следовательно, если руководитель поручит выполнение задания некомпетентному сотруднику, который не успеет выполнить его в определенный срок, руководителю придется делать эту работу самому, либо делегировать ее другим сотрудникам, тратя при этом время и, зачастую, ставя под угрозу производительность организации. Несомненно, что грамотное делегированиеполномочий позволяет руководителю избавить себя от каждодневных маловажных задач, сосредотачивая свое внимание на основных задачах бизнеса. К тому же, такое руководство организацией дает возможность развиваться творческому мышлению сотрудников организации, выработки ими самостоятельных решений и действий, росту их инициативы и предприимчивости.
В теории управления под делегированием полномочий подразумевают процесс разделения задач и полномочий между руководителем и подчиненным, который берет на себя ответственность за их надлежащее выполнение. Смысл данного процесса состоит в распределении ответственности за выполнение различных поручений руководителя между сотрудниками организации и способность их принимать некоторые решения, что позволяет им чувствовать себя хозяевами своих рабочих мест и ощущать свою значимость. В свою очередь, профессиональная компетентность руководителей, грамотно делегирующих свои полномочия – залог успеха бизнеса, а через него, как ни странно, целой страны. Формирование неповторимых конкурентных преимуществ, достижение и удержание определенных необходимых высот определяют задачи управления организацией: предельное использование возможностей и энергии работников, в сочетании с действенной организационной структурой организации.
Учитывая ту серьезную роль, которая отводится делегированию, можно говорить о нем как об отдельном принципе управления. Методологические основы этого принципа ясны, но следует более подробно ответить на некоторые практические вопросы, вытекающие из реализации принципа: когда целесообразно применять этот метод, в каком объеме следует передавать подчиненным управленческие функции, какие методы контроля необходимо применять при этом?
