Если вы не провели последние десять лет жизни на необитаемом острове, то, скорее всего, слышали о так называемых когнитивных искажениях. После выхода книги Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро»[1], термины «сверхуверенность», «склонность к подтверждению», «искажение статус-кво», «эффект привязки» стали повсеместно звучать в офисах и кафе у бизнес-центров. Благодаря десятилетиям исследований в области когнитивной психологии и поведенческой экономики мы пришли к простой, но чрезвычайно важной мысли: делая выводы и принимая решения – что купить, как вложить деньги и так далее, – мы далеко не всегда действуем «рационально». По крайней мере, не в том узком значении, которое используется в экономической теории и подразумевает, что любое «рациональное» решение должно наилучшим образом отвечать заранее определенной цели.
Рациональность деловых решений
Это справедливо и для решений, которые мы принимаем в нашей деловой жизни. Просто наберите в поисковике «когнитивные искажения в бизнесе», и вы прочитаете о том, что уже известно опытным менеджерам: когда руководители компаний принимают решения (в том числе стратегически важные), они думают и рассуждают совершенно не так, как советуют учебники по экономике и бизнесу.
Я убедился в этом лично задолго до того, как узнал о бихевиоризме[2], когда только-только устроился в McKin-sey&Company[3] на позицию бизнес-аналитика. Первым клиентом, с которым мне довелось работать, была европейская компания, чье руководство рассматривало крупную покупку бизнеса в Соединенных Штатах. В случае успешной сделки организация выросла бы более чем вдвое и стала международной группой компаний. Однако после нескольких месяцев исследований и анализа стало очевидно: покупка бессмысленна. Выгода, как в краткосрочной, так и в дальней перспективе, была весьма ограничена, а процесс слияния чрезвычайно сложным. Но главной проблемой были затраты: цена, которую пришлось бы заплатить за американский бизнес, была так высока, что не оставляла акционерам шансов на какую-либо прибыль от сделки.
Мы изложили все эти соображения исполнительному директору компании. Он признал, что ход мысли правильный и логичный, однако полностью отверг наш главный вывод, приведя совершенно неожиданный аргумент. Главная ошибка была в том, что мы моделировали цену покупки в американских долларах. Он же, рассуждая о сделке, переводил все цифры в валюту своей страны. Более того, он был твердо убежден, что курс доллара относительно этой валюты вскоре вырастет, а следовательно, выручка новой компании, деноминированная в долларах, будет значительно выше и перекроет расходы на приобретение. Он был так уверен в этом, что планировал финансировать сделку за счет кредита в европейской валюте.
Я не мог поверить своим ушам. Как все собравшиеся (не исключая и самого директора), я был уверен, что такое решение было финансовым эквивалентом совершения убийства, чтобы прикрыть кражу. Базовых знаний экономики достаточно, чтобы понимать, что директора компаний редко могут похвастаться знаниями и умениями валютных трейдеров, и акционеры нанимают руководителей не для того, чтобы те играли на курсах валют. А это была именно азартная игра: невозможно точно знать, как поведет себя курс любой валюты в будущем. Если доллар не вырастет, а наоборот, продолжит падение, сделка будет не просто неудачей, а катастрофой. Именно поэтому существует правило, что долларовые активы должны оцениваться (и финансироваться) в долларах.
Для меня, тогда еще неопытного финансового аналитика, это было шоком. Я ожидал тщательного анализа, оценки влияющих факторов, вдумчивого обсуждения, проработки различных сценариев. Вместо этого стал свидетелем того, как исполнительный директор идет на неоправданный риск, руководствуясь, по сути, только собственной интуицией.
Конечно, многие мои коллеги и не такое видали. В этой ситуации они разделились на два лагеря. Большинство пожало плечами и решило, что директор псих (само собой, конкретно это слово они вслух не произносили) и долго на своей должности не продержится. Другие придерживались диаметрально противоположного мнения: директор – гений, он может формулировать стратегические идеи и чувствует возможности, которые совершенно недоступны нам, простым консультантам. А пренебрежение нашим близоруким и традиционным подходом только доказывает его превосходство. «Давайте подождем, и скоро мы убедимся в его правоте», – говорили они.
Ни одно из этих объяснений не казалось мне полностью соответствующим действительности. Он псих? Но как псих смог стать исполнительным директором? А если он гений, способный к стратегическим предсказаниям, зачем ему прибегать к нашим скромным услугам и скучным методам, а потом игнорировать выводы?
Принцип «Анна Каренина наоборот»
Со временем у меня появились ответы на эти вопросы. Директор из предыдущей истории ни в коем случае не был психом – на родине его считали одним из самых успешных и уважаемых топ-менеджеров еще до сделки и уж тем более после нее.
Он был невероятно успешным руководителем. Та самая сделка оказалась чрезвычайно удачной (да-да, курс доллара действительно вырос). После еще нескольких столь же рискованных приобретений ему удалось превратить мелкую провинциальную компанию, находившуюся на грани банкротства, в успешную транснациональную корпорацию и лидера отрасли. «Видишь, – могли бы сказать некоторые из моих коллег, – он все-таки гений!»
Если бы все было так просто. В течение следующих двадцати пяти лет, работая консультантом руководителей высшего звена в международных компаниях, я неоднократно сталкивался с примерами аналогичного подхода к принятию стратегических решений. И вскоре я осознал, что существует зияющая пропасть между тем, как предписывают принимать решения в учебниках, и тем, как это происходит в реальной жизни. Случай моего первого клиента был далеко не единственным, такое происходит регулярно.
Но кроме этого, я пришел к другому, не менее важному выводу: да, неординарные решения время от времени приводят к успеху, но в подавляющем большинстве случаев они приносят беду. Ошибки в принятии стратегических решений совершаются регулярно. Исследование, в рамках которого опросили две тысячи топ-менеджеров, показало, что только 28 процентов участников оценили решения, принимаемые в их компании, как «в целом хорошие». Большинство (60 процентов) сказало, что руководство принимает одинаково часто и плохие, и хорошие решения.
