Сергей Калашников - Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус

Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус
Название: Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус
Автор:
Жанр: Современная русская литература
Серии: Нет данных
ISBN: Нет данных
Год: Не установлен
О чем книга "Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус"

Посвящена практическому переходу финансовой функции к созданию максимальной ценности для бизнеса.Позволяет ясно продемонстрировать не только с какими препятствиями предстоит столкнуться всем, решившимся на такую трансформацию, но и предложить опробованные на практике решения.Бизнес-повесть дает пищу для размышлений о возможностях радикального повышения эффективности, которые не требуют инвестиций и расходов, но потребуют гораздо большего – реальной вовлеченности и участия.

Бесплатно читать онлайн Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус


© Сергей Калашников, 2023


ISBN 978-5-0059-9586-5 (т. 1)

ISBN 978-5-0059-9587-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

1

Часы в кабинете финансового директора пробили 22—00. Петр сидел за своим массивным столом и размышлял. Сегодня был его первый рабочий день в этой горно-металлургической компании.


Приоритетом на сегодня было знакомство и установление отношений со всеми руководителями функций, их ключевыми людьми и со своей командой. Организационная структура, подчиненная здесь финансовому директору, была достаточно типична для крупного промышленного бизнеса. Она состояла из пяти управлений: Планово-экономического, Казначейства, Инвестиционного, Информационных технологий, а также Финансовой отчетности и налоговой экспертизы.


Знакомясь с руководителями компании, Петр всегда ставил себе задачу понять, как устроены их функционалы и какие у них есть сложности. Он также старался выявить существующие барьеры между их функцией и финансами, дискомфорт по уровню поддержки и что они хотели бы изменить.

Сегодня встречи преподнесли сразу два неприятных сюрприза. Во-первых, позицию главного инженера, директора по производству и директора по промышленным активам можно было проиллюстрировать заданным одним из собеседников вопросом: «Экономисты разве что-то могут делать кроме как ограничивать любое развитие по формальному признаку и спрашивать о причинах отклонений месячной давности?» Во-вторых, руководство планово-экономического управления данный факт проблемой не считало: «…что с производственников взять- они нас не понимают и хотят только открытый сейф с деньгами»


Петр возглавлял финансовые команды более пятнадцати лет и был убежден, что максимизировать создаваемую финансовой функцией стоимость можно только через финансовое бизнес- партнерство. Ключевым элементом для этого было ДОВЕРИЕ, а здесь не было даже взаимопонимания. Знал он и то, что у него есть только шесть месяцев чтобы сделать все необходимые изменения. По итогам первого дня было понятно, что вначале фокусироваться нужно на экономической функции;

2

На следующее утро было намечено совещание с Ольгой- начальником ПЭУ (планово-экономическое управление). Основной целью встречи было обсудить организационную структуру ПЭУ, существующие сложности и дискомфорт, планы и идеи по развитию, а также послушать про команду Ольги- как устроено ее развитие и продвижение. Дополнительно Петра интересовало как можно сделать ПЭУ быстрее, эффективнее и дешевле, но главное он хотел свериться одинаково ли они понимают требования современного бизнеса к финансовой функции.

Также на сегодня были запланированы встречи с руководителями всех восьми отделов, входивших в ПЭУ. По опыту он знал, что с начальниками отделов при первой встрече максимизировать результат можно только минимизировав неопределенность для них. Поэтому начальники отделов заранее получили повестку встречи из шести пунктов:


– Какая у отдела задача, кто внутренние клиенты и как это помогает бизнесу;

– Как устроена каждая функция/подфункция и почему;

– Как распределены задачи по людям и как замеряется результат;

– Как организовано постоянное улучшение процессов;

– Ваша команда, кто таланты, мотивация и планы развития;

– Чем гордитесь, какие есть идеи и сложности;


Конечно первостепенной целью этих встреч для Петра было не столько фокусное погружение в детали, сколько понимание масштаба необходимых изменений. Изменений процессов, людей и в первую очередь руководителей. Задавая вопросы о том, над чем руководитель работает, почему это важно, как он замеряет успех и оценивает людей Петр сам проводил первичный отбор. Если он не получал «стратегических» ответов- он знал, что должен сделать изменение.


По итогам встречи с начальником ПЭУ и руководителями отделов, кроме важных функциональных деталей, у Петра кристаллизировалась следующее:


1. Производственники считают, что экономисты сидят в чистых кабинетах управления и «зря едят хлеб», который так тяжело зарабатывает производство;

2. Некоторые сотрудники ПЭУ демотивированы, они не видят конечного результата и считают, что «работают на корзину»;

3. Несмотря на недавно проводившуюся с приглашением очень авторитетной консалтинговой компании оптимизацию процессов и персонала, есть возможности для ПЭУ стать эффективнее;

4. Из восьми руководителей отделов первичный отбор прошли только четыре;

5. Про финансовое бизнес-партнерство никто даже не слышал, экономисты фокусируются на факторном анализе отклонений от плана, происходит это спустя месяц после событий поскольку ожидают закрытия бухгалтерских книг. Ищется ответ на вопрос «кто виноват», а не «что делать»;


Сейчас, когда Петр получил мнение бизнеса о своей функции и познакомился с процессами и ключевыми людьми, наступал тот самый критический момент, который и отличает успех от неудачи.

Он должен решить «ЧТО ДЕЛАТЬ», а по своему опыту знал, что ключом к этому в жестких ограничениях является решение «ЧТО ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ». По существу, чтобы сделать изменения, Петру предстояло решить, как в текущем контексте он будет управлять тремя критическими ресурсами- временем, взаимоотношениями и талантами.

3

Петр любил находится на производственных площадках, погружаться в детали технологического процесса и своими глазами видеть и понимать какой физический смысл стоит за цифрами в сметах, бюджетах и аналитических отчетах. Руководителей, которые редко одевают спецодежду с полным комплектом СИЗ, почему-то очень видно на производственной площадке, но на всех производствах люди отмечали, что Петр в спецодежде смотрелся очень естественно и органично.

Сегодня, в рамках стандартного на новом месте знакомства с цепочкой создания стоимости, у Петра был запланирован визит в один из основных цехов. Петр уже ознакомился с технологической схемой цеха и также знал, что там работала одна тысяча семьсот человек.

Переодеваясь, он все время думал об итогах первых двух дней и пока не понимал, как лучше всего распределить свое время и усилия.

Как финансовый директор Петр должен был стать бизнес-партнером и советником для генерального директора и директоров функционалов. Кроме этого, необходимо будет лидировать или быть высоко вовлеченным в кросс-функциональные процессы, он должен интересоваться всем и говорить со смежными блоками на одном языке. Также Петру необходимо будет выделять время на общение с производственной командой и проводить продолжительное время в цехах, чтобы глубоко понимать факторы, которые движут бизнесом.

Ему предстояло не просто получить расположение бизнеса, а завоевать его уважение, поскольку без уважения- нет поддержки. Также нужно будет инвестировать в коммуникации и персональные связи на всех уровнях. По итогам двух дней он отчетливо понимал, что будут нужны масштабные изменения как внутри функции, так и в восприятии его команды бизнесом и, в конечном итоге, в той роли, которую финансовая функции играет в компании.


С этой книгой читают
В книгу вошли четыре сказки – «Про бедного Иванушку», «Про непутевую бабу», «Про Семена Ложкаря» и «Сказочка про непослушных детей». Книга содержит нецензурную брань.
В один миг её жизнь резко изменилась. В одно мгновение она потеряла всех, кого любила. Остались лишь жалкие воспоминания, каждый раз задевающие израненную душу. И каждый раз вспоминая, в голове проносились одни и те же слова: «Пламя, ты забрало из моей жизни всё, что я любила. Безжалостно оставило одну в угоду себе и этому миру. Почему я до сих пор хожу по этой прогнившей земле? Почему я до сих пор дышу этим отравленным воздухом? Скажи, почему я
Выпускник военного училища Роман Погодин прибывает для прохождения службы в Среднюю Азию. Оказавшись в непривычном для него регионе, он сталкивается с особенностями условий жизни военных городков Туркмении и обычаями местных жителей.В перестроечные для Советского союза годы, в последствии, ставшими для него роковыми, главный герой попадает в различные сложные и необычные ситуации, из которых ему приходится выпутываться, используя смекалку и приоб
«В какой-то момент, когда стало чуть полегче, он вдруг понял, что похож на курицу, которая, склоняясь над деревянным корытцем и вытягивая шею, погружает клюв в воду, а глотнув, обязательно потом запрокидывает головку назад, устремляя красновато-оранжевые глазки в небо. Так подсказала ему память детства, когда он приезжал в село к бабушке и дедушке, пока они были живы, и по их просторному двору вольготно расхаживали пеструшки – в Киеве на асфальте
Не забуду тебя, Хальмер-Ю, —Эта долгая наша дорога,По приезде я стопку налью,А в душе поместилась тревога,По приезде я стопку налью,А в душе поместилась тревога…Хальмер-Ю, Хальмер-Ю, Хальмер-Ю,Мы с тобою здесь столько корпели,Свист пурги снова я узнаю —В Хальмер-Ю здесь поют так метели,Свист пурги снова я узнаю —В Хальмер-Ю здесь поют так метели…
В одной сибирской деревне вместо отбившихся от рук подростков появляется «Клуб Сталкеров». Его возглавляет классная руководительница восьмого класса и её муж – писатель и, как оказалось, ещё и очень своеобразный музыкант. В первом походе ребята узнают много нового и, плюс ко всему, неожиданно для себя слышат никем ранее не слышанную песню Виктора Цоя. В чём здесь загадка – вы узнаете, когда прочтёте эту короткую книгу целиком…
В данной книге рассматривается анти-гидродинамический эффект в нанотрубках и его значимость в точной микрофлюидодинамике. Формула представляет теоретические основы, практическое использование моей формулы AGDET и экспериментальное подтверждение данного эффекта. Уникальные возможности использования анти-гидродинамического эффекта в различных отраслях обсуждаются в контексте развития современных технологий.
Учебник «Стейкхолдеры в сфере гостеприимства» представляет собой компактное руководство, которое поможет читателю понять и оценить различные группы лиц, заинтересованных в успешной деятельности гостиничного и туристического бизнеса. В учебнике представлены основные теоретические концепции и практические инструменты, которые помогут студентам и специалистам в гостеприимстве разобраться с взаимодействием со стейкхолдерами и достичь взаимовыгодных о