Нужна ли компании HR-служба, как подобрать «правильного» HR-а, чтобы потом не было мучительно больно, и в чем основной смысл существования HR в организации?
Не будем ходить вокруг да около и зададимся главным вопросом: а нужен ли вообще вашей организации HR? И если вдруг нужен, то какой? Вопросы отнюдь не риторические. Во-первых, на нашем рынке есть организации, прекрасно чувствующие себя и без специально выделенной функции управления персоналом: тут уместно вспомнить о розничной сети супермаркетов «ВкусВилл». Во-вторых, пользу от HR еще надо доказать, особенно если опираться на бизнес-показатели, а не на метрики, оправдывающие существование HR в глазах самих HR-ов. Таких, между прочим, довольно много: например, «количество тренинговых часов на одного сотрудника организации» или «процент реализации индивидуальных планов развития сотрудников». А вот случаи, описывающие, какой вред организации может нанести ошибочно выстроенная работа HR, известны.
Один из таких кейсов связан с корпорацией Toyota. Думаю, среди читателей много автолюбителей, и они наверняка знают про отзывы автомобилей с неисправностями, которыми прославился этот концерн. В начале 2000-х Toyota на протяжении нескольких лет подряд удерживала лидерство в мировой статистике отзывов, и каждая крупная партия отозванных автомобилей сопровождалась падением котировок ее акций. Кроме того, в 2014 году концерн был вынужден заплатить США 1,2 млрд долл. для урегулирования разбирательства с Минюстом о замалчивании жалоб водителей на неконтролируемое ускорение автомобилей. Газета «Ведомости» утверждала, что на тот момент это была самая значительная сумма, на которую правительство США когда-либо штрафовало автопроизводителей[1].
Не знаю, писали ли об отзывах автомобилей адепты TPS (Toyota Production System) – производственной системы Toyota, которая, как учат в бизнес-школах, не просто метод управления, а целое мировоззрение, основанное на идее постоянного совершенствования. Зато мне известно, как на это отреагировали некоторые представители мировой HR-общественности. А именно: в 2010 году Джон Салливан, владелец консалтинговой компании со штаб-квартирой в Кремниевой долине и консультант по вопросам управления талантами множества организаций из списка Forbes, написал любопытную статью под довольно полемичным названием «Тема к размышлению: как HR привел корпорацию Toyota к краху»[2]. В этой статье Салливан утверждает, что причина массовых отзывов автомобилей с рынка кроется в ошибках, которые сделала отнюдь не служба контроля качества, а – внимание! – HR компании. Давайте посмотрим на его аргументацию.
Во-первых, HR-департамент Toyota построил неправильную систему вознаграждения и признания. В переводе с эйчаровского на общечеловеческий «система вознаграждения и признания» – это то, как вы платите своим сотрудникам и за что вы их хвалите. В Toyota основными критериями для получения бонусов в тот момент были рост продаж и «бережливое» сокращение расходов. Знакомый подход, не правда ли? Как справедливо замечает Салливан, никто из сотрудников по доброй воле не захочет притормозить или снизить эти показатели, чтобы сосредоточиться на вопросах безопасности, потому что, согласно заданным правилам бонусирования, лично для них такой сценарий означает уменьшение размеров премий. А кому же захочется получить маленький бонус, если есть все шансы получить большой или очень большой?
Вторая ошибка заключалась в неэффективной системе обучения. Предлагаю опустить туманные рассуждения о «развитии человеческого капитала» как цели корпоративного обучения, к которым склонны некоторые мои коллеги, и посмотреть на обучение в корпоративном мире с практической точки зрения. Его эффективность заключается в том, что в сотрудниках развиваются навыки и компетенции, нужные именно в этой организации. Система обучения сотрудников эффективна тогда, когда является одним из инструментов для достижения бизнес-целей.
