Перевод Т. Гутман
Научный редактор Ю. Адлер
Редакторы П. Суворова, С. Турко
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор П. Суворова
Компьютерная верстка С. Соколов
© The KAIZEN Institute, Ltd., 1986 (KAIZEN is a trademark of The KAIZEN Institute, Ltd.)
All rights reserved
© Ю. Адлер, предисловие «Совершенство – откуда оно берется?», 2004
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2015
Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).
Предисловие к русскому изданию
Уважаемый читатель! Вы держите в руках легендарную книгу Масааки Имаи «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний». Масааки Имаи – гуру менеджмента, изучающий с середины 1950‑х годов управленческие инструменты японских компаний и распространяющий их философию по всему миру. Основа данной философии – особое видение всего происходящего на предприятии с точки зрения создаваемой ценности и потерь. В соответствии с этим подходом каждая операция над материалом, деталью или документом, каждое движение человека, работа станков или компьютеров рассматриваются с позиции того, какую добавленную ценность они приносят для конечного потребителя. Если наличие этих операций не обусловлено потребностями клиента – это потери.
Звучит шокирующе, но трудно найти производственный цех или офисное помещение, не зараженное вирусом потерь. Более того, это как инфекция – потери распространяются за пределы производства и заражают не только всю организацию, но и поставщиков! Вирус потерь очень широко распространен. Если посмотреть на производственный или административный процесс «глазами клиента», становится понятно, что запасы, транспортировка материалов, перемещение людей, ожидание следующей стадии работы, переналадка оборудования – все это потери. К сожалению, потери не так просто идентифицировать и действительно трудно избавиться от них навсегда. Но как человеческое здоровье зависит от влияния вирусов, также и здоровье производства может определяться присутствием или отсутствием вируса потерь.
В своей книге Масааки Имаи пишет о том, как идентифицировать потери, организовать их плановое и систематическое снижение, и главное, как не останавливаться на достигнутом уровне. И основной помощник в этом – кайдзен, что в переводе с японского означает «постоянные улучшения».
Масааки Имаи рассказывает о различиях японских и западных подходов к инновациям. Основное отличие заключается не столько в самом осуществлении изменений, сколько в том, что происходит потом. Создавая что-то новое сегодня, японские компании готовы к его дальнейшему улучшению уже завтра. И чем скорее начать усовершенствование, тем меньше потребуется доделок. Это и есть кайдзен – дополнение к инновациям, обеспечивающее их максимальную эффективность. При этом эффект от усовершенствований сравним с результатом внедрения инновации, а затраты – меньше во много раз.
Во время чтения книги может сложиться впечатление, что Кайдзен имеет дело с маленькими улучшениями, в то время как инновации, новое оборудование, информационная система – это большое и существенное изменение. Для того чтобы следовать требованиям глобализации и развития технологий, многие организации, включая государственные учреждения и частные предприятия (как производства, так и сферы услуг), демонстрируют приверженность стратегии крупных инноваций. Кайдзен же – это не мода на месяц или год. Это не просто набор разрозненных улучшений, применяемых без цели. Кайдзен не означает улучшение ради улучшений. Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая ориентирована на достижение конкретных целей и которая задействует каждого сотрудника независимо от его функций и занимаемой должности. Эталоном применения кайдзен является корпорация TOYOTA, чья производственная система заслужила высший статус Lean Production (Бережливое производство).
Читатели, уже знакомые с основами кайдзен, согласятся с тем, что большинство инструментов достаточно просты для понимания и использования. Поэтому основной вопрос, который встает перед компанией, выбирающей путь кайдзен, – «Как вовлечь всех сотрудников в процесс улучшений и как этим процессом управлять?» Рассмотрим пример: для приготовления яичницы с беконом нам нужны свинья и курица. Но какую разную цену они «платят» за участие в нашем блюде! Если в результате изменений мы жертвуем людьми, то потом даже те, кто полностью разделял новые подходы, будут с опаской относиться к происходящему. Описание примеров выстраивания взаимоотношений начальства и подчиненных в японских компаниях позволяет понять глубинные основы подхода кайдзен, как управленческой концепции, ориентированной на людей.
Когда Масааки Имаи спросили, каковы минимальные условия внедрения кайдзен, он ответил: «Во-первых, приверженность высшего руководства, во-вторых, приверженность высшего руководства и, в-третьих, приверженность высшего руководства». Таким образом, Масааки Имаи подчеркивает исключительную важность разделения принципов кайдзен высшим эшелоном компании. Эффективное вовлечение сотрудников производится путем изменения собственных установок и только через полное принятие философии кайдзен.
Кайдзен требует малых материальных ресурсов, но огромных усилий. Поэтому, думая об использовании кайдзен, многие менеджеры опасаются за успех начинания из-за дефицита времени, которого катастрофически не хватает даже в обычном режиме работы. Если разобраться в том, что же собой представляет «обычный режим», станет ясно, чем вызваны эти опасения. Значительная доля работы руководителя сводится к разрешению уже возникших проблем. Умение «тушить пожары» высоко ценится на предприятии, и часто гораздо выше, нежели предотвращение этих «пожаров».
Автор нацеливает читателя на недопущение проблем, рассказывая о многочисленных примерах следования по пути совершенствования процессов, подводя к идее о том, что выстроенный, продуманный процесс непременно даст положительный результат. Главный рецепт недопущения «пожаров» – это стандартизация, в которой руководителю помогают ведущие специалисты и рядовые сотрудники. Таким образом, высвобожденное время менеджер может использовать на улучшение процессов и операций. Совершенствование процессов становится ключевой регулярной функцией менеджера, демонстрирующей сотрудникам убежденность и следование стратегии
