Адриан Сливотски и его команда проделали огромную работу по сбору и анализу информации об изменениях в различных отраслях (компьютеры, автомобилестроение, сталелитейная и фармацевтическая промышленность и др.) на протяжении XX века для того, чтобы выявить основные тенденции в бизнесе и проиллюстрировать такое явление, как миграция ценности.
Миграция ценности – явление далеко не новое. Так, в 20-х годах прошлого века ценность утекла из компании Форд, ориентированной на единственную модель автомобиля, в Дженерал Моторс, предлагающую модели разных ценовых категорий, а в 1930-х годах ценность мигрировала от гастрономов к супермаркетам. Однако если в начале прошлого века фазы миграции ценности длились десятилетиями, то во второй половине столетия этот процесс значительно ускорился. Автор сравнивает бизнес со спортом:
– на протяжении 60-х и 70-х годов он напоминал американский футбол: короткая напряженная схватка приносила прибыль и длительный период стабильности, а залогом рентабельности служили масштаб и доля рынка;
– в 80-х годах бизнес стал похож на баскетбол: масштаб и доля рынка все еще были важны, но уже не гарантировали успех: приоритетными стали такие качества, как гибкость и быстрота;
– к концу 80-х правила вновь изменились: теперь успех зависел от определения и получения в собственность стратегических пунктов отрасли. Таким образом, менеджмент превратился в шахматы, и отрасли стали терять прежних лидеров.
Изменения в бизнесе конца 80-х – начала 90-х были обусловлены следующими факторами:
– Потребители становились более искушенными и уже не хотели платить за известный бренд при наличии недорогой и не менее качественной альтернативы.
– Расширился круг конкурентов.
– Было налажено производство недорогих заменителей некоторых товаров и комплектующих и созданы условия для роста межкатегориальной конкуренции (например, сталь – пластик – алюминий в автомобилестроении).
– Широкая доступность информации для потребителей дала возможность выбора между продуктами разных производителей.
– У новых конкурентов появилось больше возможностей, не связанных с устойчивой рыночной позицией. Недорогие источники информации и использование аутсорсинга облегчили процесс вхождения в бизнес.
Таким образом, ценность перемещается к новым бизнес-моделям, которые могут удовлетворять потребителей и приносить большую прибыль. Несмотря на то, что процесс миграции ценности создает предпосылки для значительной экономической уязвимости, он открывает новые возможности.
В своей книге Адриан Сливотски раскрывает секреты бизнес-шахмат, овладев которыми менеджер может стать настоящим гроссмейстером.
1. Миграция ценности – неизбежная реальность
Цикличность развития продукта является общепризнанным явлением, аналогичным образом эффективные бизнес-модели приходят к экономическому устареванию: приоритеты потребителей начинают меняться, в то время как бизнес-модели остаются прежними. Когда механизм, связывающий бизнес-модель компании и структуру приоритетов потребителей, ломается, начинается миграция ценности.
Для того чтобы понять направление и масштаб миграции ценности, нужно использовать ключевые измеряемые параметры: рыночную стоимость и оборот компании. Их соотношение является показателем доходности и оптимальности бизнес модели.
Успех бизнес модели в создании стоимости не зависит от размера компании. Зачастую новые небольшие фирмы создают наиболее передовые и мощные бизнес модели и получают большую часть возросшей стоимости в своей отрасли.
1.1. Три фазы миграции ценности
Бизнес-модель может существовать в одной из трех фаз: приток ценности, стабильное состояние или отток ценности.
Приток ценности. Как правило, компания, запустившая процесс миграции, является обладателем новой бизнес-модели, потенциал которой не разглядели либо игнорировали другие компании, давно утвердившиеся на рынке. Ценность мигрирует к таким моделям вследствие их более высокой экономичности и способности удовлетворять потребности клиентов.
Стабильное состояние. Второе состояние типично для ситуации, при которой бизнес-модели в целом отвечают приоритетам потребителей, и среди конкурирующих компаний наблюдается относительное равновесие. Продолжительность данной фазы зависит от скорости изменения приоритетов потребителей и возникновения новых, более эффективных бизнес-моделей. На стадии стабильности бизнес-модель сохраняет ценность, но ожидание умеренного будущего роста мешает притоку в компанию новой ценности.
Отток ценности. В этот период ценность начинает утекать от традиционного направления деятельности компании к бизнес-моделям, которые более оперативно и эффективно реагируют на появляющиеся новые приоритеты потребителей. Случается, что отток ценности начинается незаметно, набирая скорость по мере того, как устаревает прежняя бизнес-модель.
Чтобы определить, в какой фазе находится ваша компания в данный период времени, вычислите упомянутое выше соотношение рыночной стоимости к обороту. Если показатель больше 2,0, компания находится в стадии притока ценности; в период стабильности это соотношение обычно составляет от 0,8 до 2,0; а на этапе оттока ценности показатель падает ниже 0,8, что означает снижение способности бизнес модели приносить прибыль.
1.2. Анализ приоритетов потребителей
Первостепенная задача руководства компании – определить направление и скорость миграции ценности в своей отрасли. В противном случае все усилия работников будут напрасными, а рабочие места и рыночная стоимость окажутся под угрозой. Чтобы правильно действовать в условиях миграции ценности, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: «Где та ниша в отрасли, в которой я смогу получать прибыль? Какие грядут перемены? Что является движущей силой этих перемен? Что в этих условиях может сделать моя компания?»
Далее возникают более фундаментальные вопросы: как изменились потребности клиентов и какие бизнес-модели наиболее эффективно реагируют на эти изменяющиеся приоритеты?
Один из наиболее ярких примеров миграции ценности наблюдался в компьютерной отрасли, когда ценность мигрировала от бизнес-моделей, основанных на универсальных компьютерах и мини-системах, к производителям рабочих станций и персональных компьютеров, а в итоге – в компании, сфокусированные на компьютерной функциональности, больше всего ценимой потребителями, – процессорах, операционных системах, низкозатратной дистрибуции и системной интеграции. Выбор потребителей перераспределил ценность, уведя ее от устаревших бизнес-моделей IBM и DEC к более выгодным для клиентов моделям компаний Intel, Microsoft, Novell и EDS.
