Чаще всего исследования и журналистские материалы затрагивают крупные компании, которые громко заявляют о себе на рынке. Apple, Walmart, Amazon, Coca-Cola – эти компании у всех на слуху, и считается, что каждая из них владеет определённым секретом успеха. Этот единственный секрет помог им стать узнаваемыми, богатыми и процветающими.
В то же время существуют скрытые чемпионы – компании, которые можно противопоставить перечисленным выше. Они успешны, разбросаны по всему миру и часто занимают лидирующие позиции в своей отрасли. Исследователям они не интересны, так как добыть сведения о них практически невозможно. Для журналистов они представляют еще меньший интерес – аудитория ничего о них не знает, поэтому готовый материал вряд ли привлечет чье-либо внимание.
Такие компании объединяет несколько вещей. Они не привязаны к определённой стране, часто занимают 70 % (а то и больше) своего рынка, стабильно растут на протяжении десятков лет, и главное – о них практически ничего не известно. Анализом таких компаний занимаются немногие. Автор книги – Герман Саймон – может вспомнить лишь одного такого человека. Аналитик и журналист Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» затронул несколько скрытых чемпионов. Впрочем, концентрировался он всё же на известных всем брендах.
В течение десяти лет Саймон собирал информацию для своей книги. В основном он опирался на собственные исследования и общение с главами компаний, подходящих под описание скрытых чемпионов. Многие из них отказывались сотрудничать, другие соглашались, но на определённых условиях конфиденциальности. В 1996 году Саймон написал первую версию книги, а в 2009 выпустил переиздание, которое более актуально и затрагивает не только те компании, которые были основаны еще в XX веке, но и те, которые переняли опыт своих предшественников и, следуя таким же методам, успешно развивают бизнес и сейчас.
1. Кто такие скрытые чемпионы и почему у них нужно учиться
Определение скрытым чемпионам автор даёт в самом начале книги. Саймон опирается на несколько десятков компаний, которые отвечают следующим параметрам:
1. Компания должна занимать лидирующую позицию в отрасли в своей стране или топ-3 по всему миру.
2. Компания должна быть прибыльной на протяжении длительного срока.
3. Оборот – выше $4 миллиардов.
4. Компания не афиширует информацию о себе и практически неизвестна рядовому человеку.
С последним параметром у компаний, выбранных Саймоном, действительно всё в порядке. К примеру, Technogym – вторая по величине компания, поставляющая спортивные тренажеры по всему миру. Или CEAG – китайская корпорация, которая производит зарядные устройства для четверти сотовых телефонов. В день их заводы выпускают миллион зарядок. И об этих компаниях никто не знает.
Японская Ulvac занимается созданием LCD-панелей и занимает 96 % всего рынка. Еще большей долей рынка обладает корпорация Gerriets. Она занимает 100 % рынка театральных занавесов и оборудования. Ла Скала в Милане, Метрополитен-опера в Нью-Йорке или Опера Бастилии в Париже – все они клиенты Gerriets.
Компания Gallagher, в свою очередь, решила использовать в свою пользу преимущества Новой Зеландии. В стране на каждого из 3,3 миллионов жителей приходится по 20 овец и огромное количество пастбищ. Компания, которая сначала работала лишь у себя на родине, сейчас является мировым лидером по поставкам электрических ограждений.
Перечислять компании, за которыми наблюдал Саймон, можно долго. У них интересная история, тем не менее они остаются незамеченными. Почему? Ответов несколько, но самый очевидный – их продукция нацелена на бизнес, а не на частных клиентов. Знаете ли вы, каким программным обеспечением пользуются практически все отели по всему миру? Это Fidelio, и то, что о её продукте мало что известно, не помешало компании стать лидером в своём сегменте.
Но то, что компания неизвестна рядовому пользователю, не означает, что она неизвестна вовсе. Наоборот, скрытые чемпионы имеют сильный бренд и хорошо известны на своём рынке. По наблюдениям Саймона, в последнее время скрытые чемпионы стали чаще выходить из тени. Сказывается наступление информационной эры – нужно привлекать к себе всё больше и больше внимания.
Объединяет их и кое-что еще. Средний возраст таких компаний – 62 года. Самой старой из них – Achenbach Buschhutten (производит три четверти жерновых мельниц в мире) – 556 лет. Самой молодой – Carbon Sports (лидер в производстве карбоновых колес и запчастей для велосипедов) – всего 13 лет. Треть скрытых чемпионов – старше 100 лет. Это самый знаковый показатель того, как такие компании могут не только выживать, но и прогрессировать на протяжении десятков лет.
В то время как 90 % исследований затрагивают крупные и известные корпорации, Герман Саймон уверен, что учиться нужно именно у скрытых чемпионов. Он считает, что даже те корпорации, о которых нам известно многое, могут перенять кое-что от своих скрытных коллег.
Прежде всего – правильная постановка целей. Скрытые чемпионы ставят амбициозные, зачастую даже нереальные цели, которые на первый взгляд кажутся недостижимыми. Хороший пример – Reinhold Wurth Group. Компания занимается производством инструментов, химикатов и инвентаря. Двадцать лет назад оборот компании не доходил до миллиарда долларов. Сейчас он увеличился в десять раз и превысил $10 миллиардов.
Основатель компании Рейнхолд Вурс – хороший друг автора книги. За те двадцать лет, которые они знакомы, Вурс не раз повторял, насколько важен постоянный и стабильный рост. Он часто сравнивал компанию с деревом: «Пока дерево растёт – оно здорово. Как только рост остановился – оно умирает».
Саймон считает, что именно желание постоянно расти не только позволило компании увеличить оборот в десять раз, но также в течение нескольких десятков лет оставаться динамичной и молодой. Несмотря на внушительные показатели, Вурс не собирается останавливаться. С 1954 года, когда была основана его компания, не было ни единого года, чтобы её оборот не увеличился. Известно и то, каким способом Вурс этого добивался.
В 1979 году, когда оборот его компании составлял $300 млн, он установил цель увеличить оборот до $700 млн к 1986 году. А к 1990 – до $1,4 млрд. Он комментировал это так: «Удивительно, как нереальные цели становятся частью корпоративной культуры. Сотрудники осознают их как свои собственные и делают всё для их достижения».
Планка в $1,4 млрд была достигнута к 1989 году, что, впрочем, не остановило Вурса от установки еще более амбициозной цели – семь миллиардов долларов; по его мнению, компания могла дойти до такого оборота к 2000 году. Если предыдущие цели казались нереальными, то эта уже выходила за рамки разумного. Многие эксперты считали, что Вурст бахвалится, а успех затмил ему разум. Однако Вурс утверждал, что его сотрудники не видят в этой цели ничего невозможного.
