Олег Самольянов - Кодекс начальника. Практическое руководство по управлению людьми

Кодекс начальника. Практическое руководство по управлению людьми
Название: Кодекс начальника. Практическое руководство по управлению людьми
Автор:
Жанр: Управление персоналом
Серии: Нет данных
ISBN: Нет данных
Год: 2024
О чем книга "Кодекс начальника. Практическое руководство по управлению людьми"

«Цифровое поколение», искусственный интеллект, новый технологический уклад, геополитические вызовы, Россия как государство-цивилизация – всё это требует совершенно новых подходов к руководству! Но так ли это на самом деле? Возможно, чтобы быть хорошим руководителем, надо просто «хорошо знать службу»?

В книге изложены практические инструменты управления людьми на основе опыта и традиций начальствования в Российской армии в сравнении с современными западными моделями руководства и лидерства.

В формате А4 PDF сохранён издательский макет.

Бесплатно читать онлайн Кодекс начальника. Практическое руководство по управлению людьми


* * *

Все права защищены. Ни одна часть данного издания не может быть воспроизведена или использована в какой-либо форме, включая электронную, фотокопирование, магнитную запись или какие-либо иные способы хранения и воспроизведения информации, без предварительного письменного разрешения правообладателя.

Издательство не несет ответственности за содержание дополнительных материалов, которые размещены по QR-кодам и ссылкам, предоставленным автором, а также за их достоверность, работоспособность и актуальность.


© Самольянов О., текст, 2024

© ООО «1000 бестселлеров», 2024

© ООО «Книжкин дом», оригинал-макет, 2024

Предисловие 1

Зачем эта книга и как ею пользоваться

Принято считать, что мы живем в очень сложном мире. Цифровизация, искусственный интеллект, почти мгновенное распространение информации, сложность принятия решений – всё это, конечно, не упрощает жизнь тех, кто управляет людьми. Однако на самом деле риск совсем не в этом. Риск в том, что появилось большое количество систем, на которые можно опереться. И нам иногда кажется, что мы живем в слишком простом мире. Мы научились организовывать процессы таким образом, что они убирают личную ответственность за результат. А в реальности, как говорится в известной поговорке, у каждой неудачи есть имя, отчество и фамилия.

Вот, например, в начале 2000-х я сотрудничал с консалтинговой компанией из США. По мнению коллег из этой компании, атака террористов на башни-близнецы в Нью-Йорке в 2001 году и последовавший за ней экономический кризис разделили историю американской экономики на до и после. До – это когда топ-менеджеры крупнейших американских компаний считали себя правильными людьми на правильных местах. И наслаждались статусом и благосостоянием. После – это когда многие из них внезапно осознали, что в критической ситуации они просто не знают, что делать.

Еще один пример. Несколько лет назад я проводил стратегическую сессию для крупного совместного предприятия, директора которого были представителями двух корпораций: российской и зарубежной (международной). Зарубежные директора говорили, что не нужно принимать драматических, внезапных решений и переходить на «ручное управление». Потому что процессы отлажены, процессы проверены. И нужно придерживаться этих процессов для того, чтобы компания спокойно развивалась и двигалась вперед. Российские директора (во главе с генеральным) возражали, говоря, что «…раз процессы настолько замечательные, значит, у компании всё должно быть очень хорошо. Почему же тогда у нее всё так плохо?» – вопрошали они.

Безудержный рост крупных корпораций привел к осознанию, что классические иерархические схемы перестают работать: они оказываются слишком сложными, порождают излишнюю бюрократию и эффект «узкого горла», когда важные решения не принимаются из-за низкой пропускной способности одного из звеньев цепочки управления. В качестве альтернативы появились проектное управление и матричные способы организации работы. Цель была очень понятной: упростить структуру и всегда точно знать, кто отвечает за тот или иной продукт или территорию. Результат, к сожалению, часто получается обратным. Система породила конфликт между функциональными и проектными менеджерами. Некоторые из них успешно договариваются и вместе достигают результата. Другие стремятся переложить ответственность друг на друга, ссылаясь на урезанные полномочия и ресурсы. Такой подход поставил результат в зависимость от отношений между людьми, формально друг другу не подчиненными. Эта ситуация породила целую индустрию тренингов и курсов по «лидерству без полномочий», «навыкам влияния», «недирективному подходу к руководству» и другим подобным темам.

Эти трансформации привели к тому, что руководители в качестве основного фокуса стали рассматривать не человека, а процесс. Неважно, кто им управляет, неважно, кто его выполняет, – отлаженный процесс дает предсказуемые результаты. Перспективы такого подхода – в нашем стремительном движении в сторону искусственного интеллекта и роботизации. Как только мы исключим человека, процесс достигнет необходимого уровня совершенства. Однако не стоит забывать, что мы люди, а люди должны действовать в интересах людей. И относиться друг к другу как к людям, а не как к частям процесса производства.

Необычайно интересно, кстати, что масштабный мировой тренд на клиентоцентричность очень во многом связывают с цифровизацией. Конечно, гораздо проще сделать заказ чего-либо через приложение (и получить в ближайшем будущем доставку с помощью дрона), чем ехать самому и общаться с продавцом. Но в то же время сложно не заметить, что человека всё больше исключают из процесса оказания услуги. А это наводит на разного рода размышления.

Современная наука о менеджменте смотрит на человека не как на механизм, а как на живую систему. Живая система, в отличие от механизма, имеет две важные характеристики: она интерпретирует входящий сигнал и способна адаптироваться к внешним условиям. Такая система никогда не сможет быть винтиком в механизме, следовательно, никакой процесс с участием людей не может быть отлажен на 100 %.

Появилось понятие «человекоцентричность», которое возвращает человека на присущее ему центральное место в организационных теориях и системах. Это удивительным образом делает данную книгу необыкновенно актуальной. Потому что она посвящена самой сути жизни любой организации: взаимоотношениям между начальником и подчиненным.

Мы живем в очень интересное время. Небольшой IT-стартап или индивидуальный блогер могут заработать денег больше, чем руководитель крупного предприятия или даже владелец компании. Они могут быть более влиятельными, чем довольно крупный политик. Это создает иллюзию того, что индивидуального усилия может быть достаточно для достижения серьезных финансовых результатов. Но это именно что иллюзия.

Во-первых, потому что не всё сводится исключительно к финансам. Во-вторых, чтобы быть серьезными, результаты должны быть долгосрочными. Ну и в-третьих, как только у человека появляется хотя бы один помощник, который получает деньги за свою работу, между этими двумя людьми возникают специфические отношения. Отношения между начальником и подчиненным. И если каждый из них не понимает сути этих отношений и неверно исполняет свою роль в них, их деятельность начинает стремительно терять эффективность и смысл.

Задача этой книги – предложить максимально практическое руководство по построению таких отношений. Структура книги соответствует этой задаче. Вот как она устроена.

1. Каждая глава посвящена какой-либо ситуации и/или проблеме, актуальной для любого руководителя или лидера.


С этой книгой читают
70 лет – таков опыт наш суммарный опыт работы на 4х экспертов по организации HR процессов в массовке. 5 лет назад мы организовали профессиональное сообщество HRv3 и делимся знаниями с теми, кому они нужны. Ранее нами уже были изданы узкопрофильные книги по отдельным HR процессам в этом сегменте, некоторые были с уклоном по отраслям бизнеса. В свой первый юбилей мы решили собрать всю практику нашей работы по организации и оптимизации работы с лине
Директор по развитию бизнеса (CBDO). Краткий курс. Описываются профессия и должностные обязанности, место и роль в компании, значимость для бизнеса.
Устали от пассивных сотрудников, совещаний ради совещаний и разногласий между отделами?Значит, пора осваивать инструменты и принципы фасилитации. В этой книге есть все, чтобы настроить подразделения и сотрудников на совместную продуктивную работу. И при этом еще повысить их вовлеченность и нацеленность на результат.Следуя рекомендациям и выполняя предложенные упражнения, вы узнаете:– как посмотреть на задачу глазами Илона Маска и где это может пр
Это саммари – сокращенная версия книги «Неразумное гостеприимство. Удивительная сила давать людям больше, чем они ожидают» Уилла Гуидары. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.Уиллу Гуидаре было 26, когда он взялся руководить рестораном Eleven Madison Park – пивным заведением среднего разлива в Нью-Йорке. За 11 лет Уилл сделал его лучшим рестораном высокой кухни в мире. Это стало возможно благодаря тому, что Гуидара решил сосредоточитьс
Книга от лица мужчины, чью жизнь полностью захватила одна женщина. Он настолько счастлив, что готов кричать на весь свет об этой любви. Но в отличие от него, его любимая женщина полностью отдаётся не ему, а своему дневнику, который однажды забывает на камине… Главный герой не удерживается от желания узнать, что же она в нем прячет, и начинает его читать. После прочтения оставляет в нем одну-единственную запись…
Мальчик Сергей находит в лесу ушастую ящерицу Антипа, и они становятся друзьями.
Меня предали, но я ускользнул в новый мир. Последний мир, где за мою душу не назначена награда. Да к черту награду! Охотники и так готовы перегрызть друг другу глотки, лишь бы добраться до меня. Почему? Потому что я техномаг. Как так вышло? А вот это уже секрет. Охотники идут по пятам. Я сделаю этот мир своей крепостью, или он станет для меня ловушкой.
С превеликим трепетом и волнением представляю Вашему изысканному взору собрание моих стихотворений. Каждый сборник стихов уникален и имеет свой неповторимый характер. Читать их можно как по порядку, так и по настроению. Сборники будут публиковаться в хронологическом порядке по мере проявления Вашей активности, начиная от первого до последнего. Я надеюсь, что мои стихи принесут Вам удовольствие и помогут Вам взглянуть на мир с другой стороны.С ува