Совещания: как рождаются блестящие идеи
Планерки, пятиминутки, собрания… Зачастую на них только тратится время – результат нулевой. Но это не значит, что они бесполезны. Главное – научиться ими управлять. Как спрогнозировать и разработать сценарий встречи? Как найти оптимальное решение? Как раскрыть потенциал всех участников собрания? Ди Кэлси и Пэм Пламб, авторы книги «Блестящие совещания», дают ответы на эти и другие вопросы.
«Блестящие совещания» – это книга о полезных идеях, об экономии времени и эффективном проведении встреч, совещаний и собраний. В ее основу заложена идея, что лучшие идеи вырабатываются группами людей, а не отдельными ее членами. У каждого из участников свой подход к проблеме, уникальный жизненный опыт, но в группе они могут положительно влиять на творческий потенциал друг друга, формировать нечто новое, большее.
Для работы в группе требуются особые навыки. На совещаниях разрабатываются лучшие планы, проводится наиболее успешная подготовка к их осуществлению. Управление встречей требует незаурядных организаторских навыков и владения необходимыми инструментами. Эта книга поможет вам овладеть секретами подготовки, научит определять этапы планирования эффективной встречи, обеспечит полным набором инструментов и обучит технике успешного проведения встреч и совещаний.
Ди Кэлси и Пэм Пламб написали практическое руководство, основанное на своем многолетнем опыте повседневной работы. На каждый вопрос здесь есть ответ. Для выполнения любой задачи на любом этапе предложен необходимый набор инструментов. «Блестящие совещания» – это готовая техника успешного ведения встреч и совещаний, проверенная временем. Ведь выработка идей как цель совещания немыслима без знания разработанных методик.
Об авторах
Сотрудничество Ди Келси и Пэм Пламб началось с создания в 1993 году сертификационного курса по фасилитации при университете штата Мэн в США. С тех пор они совместно разработали и начали преподавать спецкурсы по фасилитации и проведению встреч.
Ди работала преподавателем и менеджером по персоналу в компании «Хьюлетт-Паккард». Защитила магистерскую диссертацию по культуре межнациональных отношений. С 1985 года, будучи главой фирмы «Ди Келси и партнеры», занималась организационным развитием, фасилитацией, выступала посредником в конфликтах, проводила консультации по организации производственных процессов для сотни клиентов, начиная от мелких фирм до крупных корпораций. Пэм Пламб много лет проработала членом городского совета и мэром Портленда.
Поиски баланса
Фасилитация – это оказание помощи группе в выполнении какой-либо задачи, в решении проблемы или в достижении согласия участниками обсуждения. Успешная фасилитация предусматривает подготовку и планирование, конструктивный подход, определенные навыки и поведение, набор рабочих инструментов. Обычно фасилитатор не участвует в принятии решений на встрече, а только руководит ее проведением. На деле же зачастую роль фасилитатора на совещании приходится брать на себя руководителю. Эффективно играть эту двойную роль сложно, но возможно. Вот как можно обеспечить решение этой задачи.
Правило 1. Определение ролей
Надо выступать перед группой и четко определить роли, которые вы будете играть. Например: «Сегодня я буду фасилитатором этой встречи, то есть буду следить, чтобы мы не отклонялись от повести дня, и предлагать способы быстрейшего достижения согласия в принятии решений. Как член нашего подразделения я также приму участие и выскажу свое мнение. Я дам вам знать, когда от роли фасилитатора я буду переходить к роли участника и обратно.
Правило 2. Уведомление о смене роли
Необходимо четко дать понять группе, когда вы переходите от одной роли к другой. Представьте себе, что вы попеременно надеваете две шляпы – фасилитатора и участника. Говорите группе, когда вы меняете шляпы. В каждый данный момент вы можете быть только в одной из этих двух шляп.
Правило 3. Установление равенства мнений
Поощряйте к выступлению всех присутствующих, а не только тех, кто согласен с вашим мнением и пользуйтесь методом принятия решений, основанном на консенсусе группы. Вы можете попросить группу помочь вам исполнять роль фасилитатора добросовестно и беспристрастно, а также обращать ваше внимание, когда вы срываетесь и становитесь необъективны.
Правило 4. Тренируйте самоконтроль
Участники встречи практически всегда подозревают фасилитатора в том, что, следя за процедурой проведения встречи, он будет одновременно проталкивать желаемое для себя решение. Следите за мелкими деталями своего поведения, которые могут поставить под сомнение вашу нейтральность. Опасность принятия на себя двойной роли заключается в том, что подсознательно (а может, и осознанно) вы проведете встречу так. Чтобы она закончилась желательным для вас решением.
Правило 5. Себя – в последнюю очередь
Держите свое мнение при себе до конца встречи, до того, как все выскажутся. Если вашу идею уже озвучили, не повторяйте ее.
Удачный старт
Залогом успешного проведения встречи является тщательная подготовка. Будь то короткая беседа с коллегой, двухдневное совещание совета директоров или длительное заседание плановой комиссии, необходимо время для подготовки. В случае короткой неформальной встречи достаточно уяснить, для чего вы встречаетесь и чего ждете от встречи. В более сложных случаях надо уделить достаточно времени целому спектру вопросов. Вот некоторые аспекты, которые следует учесть при открытии встречи.
Цель, результат и повестка дня
Открытие должно включать в себя обзор цели и желаемого результата встречи. Используя плакаты или настенный экран, можно довести важную информацию для всех участников встречи. Не забудьте удостовериться, что все поняли озвученные пункты и согласны с ними. Кроме того, в начале встречи очень важно огласить повестку дня, чтобы все знали в какой момент встречи будет обсуждаться та или иная проблема.
ВАЖНО:
Некоторые проблемы или скрытые темы следует решать не на встречах, а в ином формате. Вы должны быть уверены в том, что встреча имеет смысл и ее цель соответствует тому, что вы слышали от других сотрудников организации. Собирают на совещание всех не ради проблемы одного сотрудника? На самом ли деле цель встречи – обсуждение новой стратегии, а в действительности речь пойдет о доверии между руководством и сотрудниками? Даже если вы не вполне уверены, доверьтесь своей интуиции, если чувствуете, что что-то не складывается в цельную картину.
Конец ознакомительного фрагмента. Полный текст доступен на www.litres.ru
