Партнер Билла Гейтса
Билл Гейтс пригласил Роберта Дж. Херболда на должность исполнительного вице-президента Microsoft и не ошибся. Несмотря на то, что компания уже была лидером в своей отрасли, Херболду за семь лет удалось увеличить доход Microsoft в четыре раза, а прибыль – в семь.
Когда Роберт Дж. Херболд пришел в Microsoft, он столкнулся с тем, что сотрудники некоторых отделов этой успешной компании работают весьма посредственно. Взять хотя бы отдел снабжения. Его руководство, видя, что персонал занят двойной работой, не собиралось решать эту проблему. Будучи опытным СЕО Херболд быстро понял причину бездействия: люди попали в ловушку устаревших методик работы. Новый вице-президент Microsoft немедля настоял на создании рабочей группы, которая, используя самые современные технологии, реорганизовала отдел. Количество сотрудников при этом уменьшилось на 65%. Во время работы в Procter&Gamble Херболду пришлось ликвидировать ставшее ненужным подразделение, руководителем которого он был. По сути, Херболд сам лишил себя рабочего места. Однако он не сомневался в необходимости этого шага для компании и был уверен, что руководство Procter&Gamble найдет для него другую работу. Так и произошло.
Билл Гейтс настолько ценил Херболда как руководителя, что не позволил ему отойти от дел даже после выхода на пенсию. Еще несколько лет после этого Херболд продолжал оставаться правой рукой Билла Гейтса. Своим уникальным опытом управленца Роберт Дж. Херболд делится в книге «Ловушки в бизнесе». На примерах известных компаний он рассказывает о проверенных тактических приемах, которые позволят любой организации добиться успеха и удержать его.
Биографическая справка
Роберт Дж. Херболд родился в США в 1942 году. Окончил университет Цинциннати, имеет степень магистра математики и докторскую степень в области вычислительной техники. С 1968 года занимал различные руководящие должности в Procter&Gamble, в том числе вице-президента по маркетингу и ИТ. Работал в компании 26 лет. С 1994 по 2003 годы – главный операционный директор и исполнительный вице-президент Microsoft. Основатель консалтинговой компании Herbold Group; советник президента Джорджа Буша по вопросам науки и техники. Является исполнительным директором INSEAD в Сингапуре – одной из главных бизнес-школ в мире. Женат, имеет троих детей. Вместе с супругой основал благотворительный фонд, который материально поддерживает талантливых студентов.
Анализ причин провала успешных компаний
За 40 лет работы в бизнесе Роберт Дж. Херболд убедился, что самым частым следствием успеха является провал. Именно так: большие победы и великие достижения часто знаменуют собой начало долгого и болезненного пути к катастрофе. Почему так происходит? Добившись успеха, компании попадают в его ловушки.
Ловушка 1
Небрежность. Нежелание расставаться с устаревшими бизнес-моделями. Модель поведения компании на рынке: как она работает с потребителями, ведет конкурентную борьбу, распределяет ресурсы и т.д., иначе говоря бизнес-модель нужно постоянно совершенствовать. Иначе она постепенно начнет уступать новым бизнес-моделям, которые способны лучше удовлетворить потребности клиентов (см. Бизнес-модель).
Ловушка 2
Гордыня. Нежелание признавать, что продукт устаревает. Успех порождает ощущение «былых заслуг». Руководители начинают думать, что уже сделали всё необходимое и больше не нужно детально изучать поведение потребителя, анализировать плюсы и минусы разных подходов в продаже продукта, совершенствовать его и т.д. (см. Главная характеристика продукта – новизна).
Ловушка 3
Скука. Нежелание отказаться от некогда успешных, а теперь устаревших брендов.
Как только бренд добивается определенных успехов, его владельцы, как правило, хлопают друг друга по спине, закидывают ноги на стол и сидят таким образом до тех пор, пока он не потеряет актуальность и оригинальность (см. Долголетие бренда: как этого достичь).
Ловушка 4
Сложность. Нежелание замечать, что бизнес-процессы стали громоздкими и запутанными. Причина в чрезмерном усложнении внутренней структуры. Чем успешнее компания, тем больше у нее изолированных структурных подразделений с собственными торговыми, производственными, финансовыми, IT и кадровыми службами. Обмен информацией, принятие решений и другие рабочие процессы внутри такой компании чрезвычайно осложнены (см. Единство рабочих процессов).
Ловушка 5
Нежелание замечать, что деятельность компании перестала быть оперативной. Потратив много сил на запуск нового проекта, очень трудно остановить работу над ним или изменить его направление. Нежелание закрывать неработоспособные проекты приводит к тому, что компания теряет оперативность и мобильность (см. Закрытие неработоспособных проектов).
Конец ознакомительного фрагмента. Полный текст доступен на www.litres.ru
