Первый среди равных
Financial Times внесла имя Дэвида Майстера в список 40 величайших мыслителей в сфере бизнеса. За один день работы Майстер получает беспрецедентную сумму – $20 000, за публичное выступление – $25 000 . Советы безоговорочного авторитета в области менеджмента дорогого стоят.
В США Дэвид Майстер – №1 среди экспертов по вопросам управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. На заре своей карьеры он оставил научную деятельность, разочаровавшись в преподавании. Майстер считает, что оно далеко от реальной жизни. «Я знал так много о бизнесе и ничего об управлении», – сказал он. И вот уже более 20 лет он консультирует руководителей, адвокатов, юристов, PR-менеджеров, финансовых и других работников, принимает участие в разработке стратегии и тактики различных компаний. 40% своего профессионального времени он проводит в Северной Америке, 30% – в Западной Европе, и столько же – по остальному миру. Майстер задает высокий стандарт качества работы в своей сфере. Он является первым среди равных – на него равняются все остальные. Дэвид Майстер нещадно критикует других экспертов, для которых деньги, полученные за работу, важнее ее результата. Майстер считает, что самое главное – быть действительно полезным своим клиентам. Он лично проводит все исследования. Однажды он проинтервьюировал сотрудников 29 компаний и изучил более 5500 ответов. Это было необходимо для того, чтобы верно решить проблему и помочь компании-клиенту.
Книга Майстера «Первый среди равных» для тех, кто хочет выковать сплоченную команду из независимых профессионалов, часто неуправляемых, циничных, эгоцентричных. Чтобы управлять ими, надо иметь больше навыков руководства, чем для управления другими коллективами. Майстер еще более усложняет задачу. Он рассказывает, как добиться влияния на таких сотрудников, не используя своего должностного положения (то есть формально не будучи их руководителем).
Биографическая справка
Дэвид Майстер родился в Великобритании в бедной семье – его отец бросил школу в возрасте 13 лет и пошел работать, чтобы содержать семью. Детство Майстера прошло в северной части Лондона. Майстер окончил Университет Бирмингема и Лондонскую Школу экономики. Начал карьеру преподавателя в университете Британской Колумбии, в Канаде. Защитил докторскую диссертацию в Гарвардской школе бизнеса. Преподавал в ней с 1979 по 1985 годы. Затем открыл собственное дело. Автор шести книг, ставших бестселлерами по всему миру. Сейчас Майстер живет в Бостоне с женой Кэтти. Страстный поклонник поп-музыки – его коллекция насчитывает более 15 тысяч CD и DVD.
Влияние лидера
Непросто руководить высокообразованными, самостоятельными, энергичными, талантливыми людьми, которые чаще всего прекрасно знают, что надо делать, но не делают этого. Исправить ситуацию по силам лидеру-советнику, которому доверяют. Он может сделать множество ошибок, и все равно будет иметь влияние на подчиненных.
____________________________________
Оценив степень влияния различных руководителей на своих подчиненных, Майстер пришел к следующим выводам.
Вывод 1
Большее влияние имеет руководитель, к которому относятся примерно так: «Этот человек помогает мне увидеть вещи не так, как я их видел прежде. Он не пытается навязать мне свои готовые ответы». Если люди уверены, что вы честно пытаетесь им помочь, они к вам прислушаются. Если же они считают, что вы придираетесь к ним только для того, чтобы самому выглядеть лучше, они будут сопротивляться вашему влиянию.
Вывод 2
Вы не можете влиять на людей, которых презираете. Если человек вам не нравится, сфокусируйтесь на его положительных качествах и не задерживайтесь на отрицательных. Зацепившись хоть за что-то, целиком сконцентрируйтесь на этом. Тем самым вы сможете добиться хоть какого-то уровня сопереживания. Пока вы не найдете в сотруднике хоть что-то, чему можно сочувствовать, вы не сможете влиять на него.
Вывод 3
Лидеры, которые говорят только о работе и никогда – о личных проблемах сотрудников, имеют меньшее влияние. Добиться влияния можно только при условии заботы о человеке. И здесь у вас есть два варианты: либо вы на самом деле заботитесь о ваших людях, либо замечательно подделываете это впечатление.
Вывод 4
Чтобы влиять на людей, вы должны заставить их действительно хотеть что-то делать. Как этого добиться? Дейл Карнеги раскрыл секрет: «Тот, кто может дать людям мечту, покорит мир». Вы должны помочь каждому найти индивидуальную цель, достижение которой было бы для него интересным и бросало ему вызов.
Вывод 5
Вы не можете быть хорошим руководителем, если людям неловко рассказывать вам о своих проблемах и слабостях. Консультант по стратегии в Kaiser Associates, Oracle, A.T. Kearney и EDS Клифф Фарах говорит: «Чтобы люди сами признавались в своих ошибках, я разработал правило «свободного входа». Если они приходят с проблемой сразу, я только помогаю им. Но если люди скрывают проблемы, они будут наказаны».
Вывод 6
Никто не хочет, чтобы его руководителем был всезнайка. Один из лучших способов быть советником – это дать людям понять, что вы не знаете ответов на все вопросы и что у вас есть недостатки и сомнения. После этого к вам начнут относиться как к человеку искреннему и достойному доверия.
_____________________________________
Как заставить людей принять ваше руководство? По мнению Майстера, первые действия к усилению влияния должны проходить в таком порядке.
Шаг 1
Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников. Сделайте так, чтобы эти встречи стали обычным явлением. Подходите к людям в офисе, задавайте вопросы, проявляйте озабоченность. Немедленно выполняйте все, о чем вы договорились, чтобы люди видели, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово.
Шаг 2
Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания. Ваша работа состоит не в разработке карьерного плана для каждого члена команды, а в содействии тому, чтобы он сам разработал такой план для себя.
Шаг 3
Старайтесь получить «право на ворчание». Большая часть лидерства построена на эмоциях. Если вы сумели добиться, чтобы ваш сотрудник сам захотел что-то сделать, – вы уже выполнили девять десятых вашей работы. Люди должны верить, что делают это для самих себя, а не только в интересах фирмы. Тогда вы получите то, что Майстер называет «правом на ворчание».
Конец ознакомительного фрагмента. Полный текст доступен на www.litres.ru
