«Нейтронный Джек»
С 1980 года General Electric ассоциируется с именем своего знаменитого босса Джека Уэлча. Именно в этом году он вступил в должность главы компании. В Америке таких людей называют «self-made», то есть тот, кто сделал себя сам.
В эпоху развития GE имя Джека было у всех наслуху. Его неординарный напористый стиль управления сделал его очень популярным. Журнал «Fortune» в рейтинге «самых суровых боссов» поместил его на первую строчку. Его даже прозвали «Нейтронный Джек» – явный намек на нейтронную бомбу, уничтожающую все живое. Прозвище появилось в результате ведения жесткой кадровой политики в GE.
Великий реформатор всегда следовал главному принципу: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары. Каждый год он увольнял 10 процентов сотрудников – так называемое «слабое звено» компании. Джек считает, что оставлять «робкую десятку» – это «фальшивая доброта», ведь они не вырастут профессионально и, как следствие, не смогут разбогатеть.
Уэлч разработал схему учета человеческого фактора, в соответствии с которой сотрудники делятся на три категории: инициативные мотиваторы, исполнительные компетентные, но менее инициативные, и «сачкующие». Последнюю категорию сотрудников, по мнению Уэлча, нужно увольнять без сожаления. Принцип «избавляться от всего лишнего» касался не только персонала, но и всяких неприбыльных и неэффективных участков компании.
Джека Уэлча многие осуждают, а те, кто внедряет его новаторские идеи в своих компаниях, достигают успеха. Этому человеку стоит доверять. На протяжении 20 лет управления компанией вопреки жесткой конкуренции он сумел сделать «Дженерал электрик» самой преуспевающей компанией в мире.
Сегодня Джек управляет своей собственной компанией и консультирует в вопросах бизнеса узкий круг топ-менеджеров, в частности тех, кто представлен в рейтинге журнала «Fortune». Он часто посещает семинары и проводит лекции – с удовольствием делится опытом с коллегами не только в Америке, но и в России.
Биографическая справка
Джек Уэлч родился в городе Салем штат Массачусетс. Там же окончил университет и получил степень бакалавра. Позже в университете штата Иллинойс он получил еще две степени: магистра и доктора наук в области химической технологии. В GE Уэлч впервые появился в 1960 году в качестве инженера. Но через год решил уволиться, потому что в компании плохо были развиты такие институты, как мотивация сотрудников, продвижение по карьерной лестнице. Но его вовремя остановили, и уже в 1964 году Джек занял должность главного инженера на одном из заводов GE, а в 1980 году возглавляет эту компанию.
Антикризисное управление по Джеку Уэлчу
Руководить предприятием во время кризиса надо так, как будто все уже позади.
Пять аспектов, с помощью которых Джеку Уэлчу удалось преодолеть все кризисы
Первый аспект
Приступайте к поискам выхода из ситуации при первых же признаках кризиса, исходя из худшего сценария. Предположите, что ваша проблема серьезнее, чем кажется на первый взгляд.
Второй аспект
Согласитесь с тем, что нет таких тайн, которые не станут всем известны. Одна из самых распространенных ошибок в кризисных ситуациях – замалчивание фактов. Гораздо лучше раскрыть масштаб возникшей проблемы еще до того, как это сделают другие. Чем более открыто вы говорите о проблеме и о том, как ее разрешить, тем больше доверия вы внушаете тем, кто наблюдает за вами как внутри вашей организации, так и за ее пределами
Третий аспект
Предположите, что предпринятые вами меры по преодолению кризиса будут выставлены журналистами в самом худшем свете. Вам надо определить вашу позицию прежде, чем это сделают другие. Иначе ваша недальновидность будет истолкована как признание вины. Даже если СМИ не проявят интереса к вашим событиям, они обязательно вызовут интерес у ваших работников. Открыто обсудите сложившуюся ситуацию. Определите свою позицию. Объясните, почему возникла данная проблема и как вы намерены ее решить.
Четвертый аспект
Предположите, что преобразования затронут, как организационные процессы, так и персонал. Обычно дело не заканчивается только организационными переменами. Людям требуются те, кто возьмет на себя ответственность за кризисную ситуацию. Увольнение этих людей малоприятная процедура, но она необходима, чтобы компания могла возобновить движение вперед.
Пятый аспект
Предположите, что ваша организация все же уцелеет и благодаря тому, что случилось, станет еще сильнее. Нужно уметь извлекать уроки из каждого кризиса. Когда кризис уже позади, всегда возникает желание вычеркнуть его из памяти. Не делайте этого. Извлекайте из кризиса максимум пользы. При каждом удобном случае обучайте своих подчиненных тому, чему научились сами во время кризиса.
Бюджет
Джек Уэлч предлагает совершенно иной подход к составлению бюджета. Когда его стали применять в «Дженерал Электрик», то полностью отказались от употребления слова «бюджет», заменив его на «оперативный финансовый план».
Неверные способы составления бюджета
Метод «Урегулирование Путем Переговоров» – бюджет-компромисс
Составляя бюджет, сотрудники подразделений преследуют одну простую негласную цель – свести к минимуму свой риск и получить самые высокие вознаграждения. План действий генеральных директоров является полной противоположностью планам отдельных подразделений. Они хотят, чтобы в плане каждого подразделения предполагался значительный рост продаж и прибылей. В итоге стороны находят компромисс – что-то среднее между тем, что предлагала каждая из сторон. Все довольны, хотя, по мнению Джека Уэлча, ничего хорошего в этом нет.
Метод «Фальшивая Улыбка» – бюджет, навязанный сверху
Сотрудники подразделений представляют генеральному директору свой план и получают в ответ пару ничего не значащих фраз типа: «Хорошая работа. Благодарю вас». Затем руководство компании решает, сколько в действительности можно получить с этого подразделения. И сообщает о своем решении руководителю подразделения. Проблема возникает, если руководство компании не дают логических обоснований принятых им решений. А руководители подразделений берут деньги и тратят их как последние шалопаи.
Составление бюджета по Джеку Уэлчу
Процесс составления бюджета – это широкий, всеохватывающий диалог между представителями подразделений и руководством компании, в ходе которого стороны обсуждают два основных вопроса: как мы можем превзойти результаты прошлого года? и что делают наши конкуренты, и как мы можем их обойти? В итоге составляется оперативный финансовый план, который в отличие от стандартного бюджета может меняться по мере изменения условий. За год подразделение или предприятие может сменить два или три оперативных плана. «… «бюджетирование» – это не принятие вполне приемлемых планов и их перевыполнение. …. это принятие оперативных финансовых планов с гибким подходом к выбору целей», – считает Джек Уэлч.
