Автор краткого обзора: Библиотека «Главная мысль»
Как создать идеальную бизнес-модель для своей компании
Книга написана для тех, кто хочет создать модель нового бизнеса или улучшить свое предприятие. Иными словами, она для стратегов и новаторов, которые готовы рискнуть и изменить правила игры. Узнаете себя?
Здесь вы найдете подробный алгоритм действий, которые приведут к рождению свежей и оригинальной модели вашего бизнеса. Книга больше похожа на пособие для предпринимателей, потому что содержит много практических приемов. Кроме того, вы найдете здесь вдохновляющие примеры прорывных идей.
Сама книга – один из образцов инновационной бизнес-модели. Авторы решили, что не стоит давать советы, не разработав такую модель самостоятельно. Они отказались от услуг издателей и основали в Интернете Центр бизнес-моделирования. Все, кого интересовала эта тема, могли стать участниками центра за плату (сначала 24 долл. США, затем 243 долл. США). Участники обсуждали бизнес-модели, технологии их создания, делились примерами. На общее обсуждение выставлялись отрывки из готовящейся книги. Содержание, дизайн, иллюстрации комментировали люди со всего мира. Всего в процессе подготовки приняли участие 470 бизнесменов из 45 стран. Все они отработали метод бизнес-моделирования на собственном опыте. Вырученные от работы онлайн-центра деньги пошли на выпуск печатной версии книги, что, безусловно, – инновация на издательском рынке. Первое издание книги тиражом 5000 экз. разошлось за два месяца без затрат на маркетинг и традиционной издательской поддержки.
Биографическая справка
Александер Остервальдер защитил докторскую диссертацию по теме «Инновации бизнес-моделей» на факультете бизнеса и экономики Университета Лозанны (Швейцария). Подход, предложенный им в диссертации, стали применять компании 3M, Ericsson, Deloitte, Telenor.
Ив Пинье – научный руководитель диссертации Александра Остервальдера, профессор Университета Лозанны (Швейцария).
Введение
Когда в XV веке Иоганн Гутенберг изобрел первую печатную машинку, он создал не что иное, как инновационную бизнес-модель. В 1950 году основатели Diners Club представили публике первую кредитную карту – это еще один пример инновационной бизнес-модели. То же сделала в 1959 году фирма Xerox, когда стала давать напрокат копировальные аппараты и ввела оплату по количеству снятых копий. Смысл любой инновационной бизнес-модели – создание новой ценности для потребителей.
Сегодня примеров все больше. Например, Skype стал использовать технологию одноранговой сети и предложил нам до неприличия дешевую международную связь. Zipcar дал горожанам возможность в любой момент воспользоваться прокатным автомобилем с почасовой оплатой. Список ярких примеров можно продолжать, но интереснее понять – как рождаются такие прорывные решения? Метод, предлагаемый авторами, состоит из пяти шагов.
Шаг 1. Мобилизация
Задача этой стадии – подготовка к успешному созданию (или изменению существующей) бизнес-модели. Надо описать желаемый результат и обсудить его с командой. Когда у нас рождается идея, мы склонны переоценивать ее потенциал, поэтому очень важно услышать мнение разных людей. Идеальная команда должна включать сотрудников разного уровня и специализации.
Есть одно полезное упражнение для оценки идеи.
Наша идея действительно гениальная? В течение 20 минут мозгового штурма участники придумывают обоснования, почему идея не будет работать. В течение следующих 20 минут они выискивают причины, по которым идея, наоборот, станет мегауспешной. Упражнение помогает понять реальную ценность идеи.
Прежде чем обсуждать идею, надо чтобы все сотрудники одинаково понимали, что такое бизнес-модель, из чего она состоит. Перед совещанием заготовьте шаблон – разбейте большой лист бумаги на 9 квадратов, которые затем вы общими усилиями наполните содержанием с помощью маркеров и стикеров.
9 обязательных блоков любой бизнес-модели
БЛОК 1. Потребительские сегменты: какие группы клиентов мы будем обслуживать?
БЛОК 2. Ценностные предложения: какие потребности клиентов мы будем удовлетворять?
БЛОК 3. Каналы сбыта: каковы будут точки контакта компании с потребителем?
Клиенты узнают о продукте через информационные, дистрибьюторские и торговые сети.
БЛОК 4. Взаимоотношения с клиентами: как мы будем общаться с клиентами?
Можно предложить клиентам персональное обслуживание, самообслуживание, автоматизированную поддержку, организовать для них интернет-сообщества и пр. Например, на заре развития мобильной связи взаимоотношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали в том числе и предложения бесплатных телефонов. С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении максимальной прибыли от каждого из них.
БЛОК 5. Потоки доходов: как разные группы клиентов будут нам платить?
Они могут платить за сам продукт, за его аренду, за рекламу с помощью этого продукта и пр. Они могут расплачиваться разными способами.
БЛОК 6. Ключевые ресурсы: что нужно иметь, чтобы воплотить задумку в жизнь? Материальные, интеллектуальные, финансовые ресурсы.
БЛОК 7. Ключевые виды деятельности: что мы будем делать?
Производить продукт, как компания Microsoft, которая разрабатывает программное обеспечение; или решать проблемы клиентов, как фирма McKisey; или поддерживать работу платформы (сети), как компании eBay.com, Visa.
БЛОК 8. Ключевые партнеры: с кем мы будем сотрудничать и зачем?
Ресурсы можно привлекать со стороны, отдельные виды деятельности можно отдать на аутсорсинг. Партнеры помогают также сэкономить деньги на ведение дела: например, страховые компании передают продажу полисов агентам и брокерам, а не нанимают для этого сотрудников; а производитель мобильных телефонов может снабжать свои устройства операционной системой по лицензии, а не разрабатывать собственную. Наконец, партнерство снижает риски разработок: например, компании-лидеры на рынке бытовой и компьютерной техники объединились для разработки формата оптических дисков Blu-ray.
БЛОК 9. Структура издержек: какие статьи надо включить в бюджет, когда мы будем воплощать бизнес-модель в жизнь?
ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ. В 2001 году компания Apple запустила свой легендарный бренд – портативный медиаплеер iPod. Устройство работает с программным обеспечением iTunes, которое позволяет закачивать музыку из Apple Store и переносить ее с iPod на компьютер. Комбинация трех элементов – устройства, программного обеспечения и онлайн-магазина – стала переворотом в музыкальной индустрии. У Apple были конкуренты – например, компания Diamond Multimedia с плеером Rio, однако бизнес-модель Apple оказалась лучше. Чтобы реализовать идею, компания заключила партнерские соглашения со всеми звукозаписывающими компаниями – так стало возможным создание крупнейшей в мире онлайн-библиотеки музыки.
