В кулаке у Минцберга
Как создать такую структуру организации, которая обеспечит ее долгое и успешное существование? Как правильно делегировать полномочия? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Нет ни одного вопроса по структуре компании и задачам менеджмента, который не рассмотрел бы выдающий ученый, теоретик бизнеса Генри Минцберг.
Генри Минцберг – выдающаяся личность в области менеджмента. Этот человек по версии журнала The Wall Street Journal входит в десятку самых влиятельных мыслителей по вопросам управления организациями. Цитируемость его работ другими авторами – мечта любого консультанта, топ-менеджера, научного работника. Это неудивительно, поскольку предлагаемые Генри Минцбергом идеи отличаются оригинальностью. Ему удается не просто дополнить, улучшить существующую идею – Минцберг генерирует собственный взгляд на проблемы менеджмента. Но главное, что работы Минцберга никогда не отрываются от земли, они всегда основываются на практическом опыте руководителей компаний. Именно поэтому предложенные им подходы остаются востребованы десятилетиями.
Книга Минцберга «Структура в кулаке» – это самый подробный и полный труд по построению в компании эффективной организации труда. Автор рассматривает различные организационные модели и их элементы, показывая, как опытный менеджер может держать их все «в кулаке», проектируя организацию по своему усмотрению. Зная, как устроена организационная система изнутри, вы получите возможность свободно управлять ею – и построить успешную компанию.
Биографическая справка
Генри Минцберг родился 2 сентября 1939 года в Канаде, в провинции Квебек, где и по сей день живет и работает. Он окончил университет McGill, получив степень бакалавра. После получения степени доктора в Массачусетском технологическом институте Генри Минцберг остался верен университету McGill, в котором в настоящий момент является профессором менеджмента. Им было опубликовано 15 книг, написано более 150 статей. Генри Минцберг удостоен наград ведущих научных и отраслевых ассоциаций, в том числе Академии менеджмента, Общества стратегического менеджмента и Ассоциации управленческого консультирования.
Минцберг является офицером Ордена Канады, офицером Национального Ордена Квебека, членом Королевского общества Канады, объединяющего самых выдающихся ученых страны.
Структура – 5!
Любая организованная человеческая деятельность, по Минцбергу, выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач. Структура организации, утверждает автор, определяется тем, какими способами процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Всего таких способов пять – и именно поэтому теория Минцберга в среде теоретиков и практиков, занимающихся проектированием организаций, получила краткое название «структура – 5».
Способ 1. Взаимное согласование
Взаимное согласование координирует труд благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании процесс труда контролирует сам работник.
Где применимо: поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимное согласование используется в простейших организациях – например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской.
На заметку:
Иногда механизм взаимного согласования применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первыx этапах никто не знал наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило постепенно, по мере того как разворачивался рабочий процесс. В конечном счете, убежден Минцберг, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не отмеченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу – что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.
Способ 2. Прямой контроль
Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды.
Где применимо: прямой контроль можно использовать либо в небольших организациях, либо в отдельных подразделениях, поскольку один руководитель способен эффективно контролировать деятельность не более чем семи подчиненных одновременно.
Способ 3. Стандартизация рабочих процессов
Этот вид стандартизации предполагает точное определение содержания труда. Координация здесь достигается еще на стадии разработки, до начала непосредственного процесса труда. Так, рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами – они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно.
Где применимо: в организациях, в которых решаются простые либо однообразные задачи и невелика вероятность внезапных изменений.
Способ 4. Стандартизация выпуска
Когда специфицируют результаты труда, например параметры изделия или норму выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Она предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. Аналогично все руководители подразделений в крупных компаниях заранее согласовывают производственные планы со штаб-квартирой. Их обязанность – ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста; как они этого добьются – их личное дело.
Где применимо: в компаниях, где в процессе труда решаются сложные и многоступенчатые задачи. Тогда выбор способа работы уместно оставить за работником, определив лишь то, каким должен быть получаемый результат.
Способ 5. Стандартизация навыков и знаний
Этот способ подразумевает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до поступления на работу в организацию. Аналогично больницы приглашают на работу дипломированных врачей. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной, чтобы провести операцию по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, чего он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.
