ДЭНИЕЛ КОЙЛ – американский журналист, публицист, автор бестселлеров New York Times, редактор журнала Outside, посвященного активному и здоровому образу жизни и спорту. Дважды финалист Национальной журнальной премии США (National Magazine Award), лауреат премии William Hill Sports Book of the Year (2012). Тренировал бейсбольную команду Малой лиги города Хомер, сейчас работает консультантом бейсбольной команды Главной лиги «Кливленд Индианс».
Если вы хотите понять, как работают успешные группы, какой язык они используют, как поощряют творчество, – то не найдете более надежного гида, чем «Культурный код». Это образец проницательности и практичности.
ЧАРЛЗ ДАХИГГ,
лауреат ПУЛИТЦЕР ОБСКОЙ ПРЕМИИ,
автор бестселлеров NEW YORK TIMES
Я много лет ждал, когда кто-нибудь напишет такое руководство – мне это представлялось чем-то экстраординарным. Результат оказался даже лучше, чем я ожидал. Дэниел Койл написал блестящую, завораживающую книгу, которая развенчивает мифы о магии успешных групп. Рядом с ней бледнеют все остальные книги по культуре группы. Прочтите ее немедленно.
АДАМ ГРАНТ,
автор бестселлеров NEW YORK TIMES
На каждой странице вы найдете глубокие идеи, а также истории, которые изменят ваш подход к работе и лидерству, ваше влияние на мир. Настоятельно рекомендуется к прочтению.
СЕТ ГОДИН,
автор книги «НЕЗАМЕНИМЫЙ. МОЖНО ЛИ БЕЗ БАС ОБОЙТИСЬ?»
Пошаговая инструкция по формированию команд – не только эффективных, но и счастливых. Эту книгу следует обязательно прочитать как лидерам, так и рядовым членам коллективов.
ЛАСАО БОК,
экс-вице-президент по персоналу GOOGLE
Введение
Когда два плюс два равняется десяти
Давайте начнем, возможно, с самого древнего из всех вопросов: «Почему одни группы являются чем-то большим, чем сумма их частей, а другие – чем-то меньшим?»
Пару лет назад дизайнер и инженер Питер Скиллман организовал соревнование, чтобы это выяснить. Несколько месяцев он собирал группы из четырех человек в самых разных местах, в том числе в Стэнфорде, Калифорнийском и Токийском университетах. Всем группам было предложено одинаковое задание: построить максимально высокое сооружение, используя следующие предметы:
20 упаковок спагетти;
0,91 м клейкой ленты;
0,91 м веревки;
Один обычный зефир.
Стояло всего одно условие: зефир должен был находиться на самом верху. Но наиболее интересным в эксперименте было не задание, а сами участники состязания. Одни команды набирались из студентов школ бизнеса, а другие – из дошкольников.
Студенты, изучавшие бизнес, подходили к работе со всей серьезностью. Они начинали с обсуждения задачи и выработки стратегии. Изучали материалы. Выдвигали самые разные идеи и задавали глубокие вопросы. Они разрабатывали несколько вариантов, затем совершенствовали идеи, которые выглядели многообещающе. Это было профессионально, рационально и разумно. В конечном счете они отдавали предпочтение какой-то одной стратегии, затем распределяли обязанности, и строительство начиналось.
Дошкольники действовали иначе. Они не разрабатывали стратегий, не анализировали и не делились опытом. Не задавали вопросы, не предлагали варианты, не оттачивали идеи. Фактически они почти не разговаривали, стоя вплотную друг к другу. Их взаимодействие нельзя было назвать беспроблемным или организованным. Они выхватывали друг у друга строительные материалы и начинали работу, не имея ни плана, ни стратегии. Речь их была краткой и отрывистой: «Сюда! Нет, сюда!» Их метод можно описать как попытку соединить разные материалы.
Если бы вам предложили заключить пари, выбор победителя был бы очевидным. Вы бы поставили на студентов школы бизнеса, потому что на их стороне знания, навыки и опыт. Именно так мы обычно оцениваем эффективность коллективов. Мы предполагаем, что объединение квалифицированных индивидуумов приводит к созданию квалифицированной группы – точно так же, как два и два в сумме дают четыре.
Но вы бы проиграли пари. Несколько десятков экспериментов показали следующий результат: средняя высота сооружения у дошкольников составляла 66 см, а у студентов – менее 25.[1]
В этот результат трудно поверить, потому что он кажется невероятным. Мы видим умных и опытных студентов, изучающих бизнес, и не можем представить, что состоящие из них группы показывают такой слабый результат. Подобным же образом нам трудно вообразить, что неискушенные и неопытные дошкольники объединяются в эффективные группы. Но эта иллюзия, подобно всем остальным, обусловлена тем, что инстинкт побуждает нас сосредоточиться на неверных деталях. Мы фокусируемся на том, что можем видеть, – индивидуальных навыках. Но они-то как раз и не имеют значения. Важно взаимодействие.
Студенты школ бизнеса вроде бы сотрудничают, но на самом деле вовлечены в процесс, который психологи называют управлением статусом. Они выясняют свое место в общей структуре. Кто главный? Можно ли критиковать чужие идеи? Какие здесь правила? Их взаимодействие кажется гладким, но лежащее в его основе поведение характеризуется неэффективностью, сомнениями и скрытым соперничеством. Вместо того чтобы сосредоточиться на задаче, они пытаются справиться со своим недоверием друг к другу. Они слишком много времени посвящают управлению статусом и не могут ухватить суть проблемы (зефир относительно тяжелый, а спагетти трудно закрепить). В результате первые попытки часто оказываются неудачными, и отведенное время истекает.
Действия дошкольников на первый взгляд кажутся неорганизованными. Но если рассматривать группу как целое, их поведение будет рациональным и эффективным. Они не конкурируют за статус. Плечом к плечу малыши энергично решают задачу. Они действуют быстро, замечают проблемы, предлагают друг другу помощь. Они экспериментируют, идут на риск и оценивают результаты, которые помогают им находить эффективные решения.
Дети добиваются успеха не потому, что они умнее, а потому, что лучше работают вместе. Они используют простой и действенный метод, который поможет эффективности всей группы превысить сумму эффективностей каждого из ее членов.
Именно этому методу посвящена данная книга.
Культура группы[2] – одна из самых мощных сил на планете. Мы ощущаем ее присутствие в успешном бизнесе, лучших спортивных командах, счастливых семьях, и мы чувствуем ее отсутствие или «токсичность». Мы способны оценить ее влияние на конечный результат. (По результатам исследования 200 компаний, проведенного учеными из Гарварда, сильная культура группы за десять лет повышает чистый доход на 765 %.) Тем не менее механизмы действия такой культуры остаются загадкой. Все хотят создать сильную культуру в своей организации, сообществе и семье. Все понимают, что она эффективна. Мы просто до сих пор не знали,
