Виктор Большаков - Методология Управления Потоком Ценности Aeilus {Эйлус}

Aeilus – это методология управления, представляющая работу организации через измеряемые потоки ценности.

Рост количества стартапов в 2000-х продемонстрировал высокую эффективность небольших групп. Небольшие группы разработки могут быстро и четко решать поставленные задачи, используют весь свой потенциал и оптимально расходуют ресурсы за счет грамотной приоритизации.

Стартапы росли и сталкивались с проблемами больших компаний. Даже соблюдая принципы agile и работая в небольших группах, большие компании вынуждены были искать методологии, объединяющие работу множества групп. Вопросы взаимодействия этих групп и обеспечение качества результатов, получаемого совместным трудом, наряду с эффективностью процессов, вышли на передний план.

Методология Aeilus позволит:

• Получить критерий эффективности. Руководству очень сложно оценивать работу подразделений, если они не участвуют в основном бизнес-процессе. Чаще всего значимость результатов работы второстепенных подразделений тяжело измерить. Более того, каждое подразделение может поставлять множество различных результатов. С ростом компании измерение эффективности команд, групп команд и взаимодействие между разными группами превращается в очень сложную задачу. Но единый формализованный критерий поможет понять ценность выполняемой работы не только сотрудникам команды, но и коллегам, а также руководству.

• Оптимизировать бизнес-процессы. При наличии критерия эффективности, подразделение или команда сможет оптимизировать свои бизнес-процессы для максимизации заданного критерия. С точки зрения разработки ПО бизнес-процессы формируются набором применяемых практик. Aeilus включает в себя каталог практик, который постоянно расширяется.

• Повысить прозрачность работы. Прозрачность работы в каждой компании позволяет избавляться от издержек в процессах, убыточных продуктов, а также недобросовестных менеджеров или сотрудников. Прозрачность позволяет подразделениям лучше понять друг друга, показывает важность тех или иных работ и позволяет делать работу качественнее.

• Создать канал передачи приоритетов сверху вниз. Владельцы компании или топ-менеджмент задают ценность крупным проектам и могут влиять на потери ценности при отказе или деградации продуктов. Владельцы продуктов или руководители подразделений определяют ценность для отдельных составных частей или задач. Таким образом получается каскад ценности при декомпозиции проектов. Поскольку миссия, ценности и цели организации могут меняться, то определение ценности и величина ценности также меняются, показывая командам и сотрудникам что именно важно для компании на текущий момент.

• Обеспечить обратную связь о потерях. Неудачи случаются, ведь любой бизнес связан с рисками также, как и любой участок работы. Крайне важна обратная связь о том, какую ценность потеряла компания в связи с тем, что не была выполнена какая-либо задача, не работал какой-либо сервис или не был выполнен контракт, крайне важна. Системная работа в этом направлении усиливает канал передачи приоритетов и позволяет команде со своей стороны находить правильный баланс Скорости, Качества и Стоимости.

• Оптимизировать расход ресурсов. На любом из участков бизнес-процесса может возникнуть нехватка ресурсов. Четкая система приоритетов и обратная связь о потерях позволяют команде фокусировать усилия на наиболее важных задачах, используя ресурс компании эффективным образом. Наиболее критично это для крупных компаний, у которых одно подразделение может обслуживать несколько различных бизнес-направлений.

Методология Aeilus представляет взаимодействие клиента с компанией как циклический поток ценности. Ценность от клиентов, поступающая в компанию, может быть выражена в виде денег (оплаты товаров или услуг), рекомендаций и отзывов, обратной связи, проявления интереса к новым услугам или информации о компании и во многом другом. От компании поток ценности может быть представлен в виде поставки товаров и услуг клиентам, а также предоставлением скидок, созданием дополнительных сервисов и другими ресурсами. По сути, отделяется поток того, что клиенты дают организации от того, что организация дает клиентам.

Организация должна оценивать любые передаваемые сущности в потоке в определенных единицах. Поскольку в каждом потоке передаются разные сущности, необходимо привести единицы измерения к единому стандарту внутри организации. В качестве такой единицы измерения рекомендуется использовать абстрактные очки ценности, хотя и деньги тоже могут сработать. Каждый такой поток измеряется для того, чтобы можно было контролировать его изменения.

Кроме этого, поток ценности внутри компании разделяется на множество потоков между различными подразделениями, а они в свою очередь создают потоки ценности в сторону других подразделений. Все эти потоки необходимо измерять и каждый потребитель ценности дает обратную связь.

В этом представлении организации Aeilus ограничивается только потоками, связанными с организацией. Однако можно заменить организацию на человека или даже государство – принципы работы с потоком ценности не поменяются.

Aeilus состоит из Определений, Принципов, Управления потоками ценности, Коллекции практик, Доменов и политик, Ролей и Отчетности.

Использование измеряемых потоков ценности, доменов и политик, соблюдение принципов работы с потоками, а также формирование определенного вида отчетов означает применение методологии Aeilus.

Для маленьких компаний, которые хотят вырасти, методология даст ориентир в развитии и позволит удержать цели владельцев компании в фокусе сотрудников.

Для средних и больших компаний применение методологии исправит большое количество ошибок в приоритизации проектов и задач, позволит реорганизовать бизнес-процессы компании, наладить коммуникацию между подразделениями и повысить прозрачность работы сотрудников.

Каждое подразделение в компании сможет оценить свой вклад в итоговый результат, а методология поможет сфокусироваться на наиболее важных задачах.

Ваше подразделение или компания выполняют множество функций, и каждый сотрудник выполняет поставленные перед ним задачи или достигает определенных целей. Но всегда ли они понимают реальную значимость своей работы для бизнеса? Чаще всего непрозрачность или незнание того, зачем сотрудники выполняют ту или иную работу, приводит к ошибкам, снижению качества или нехватке скорости на каком-либо участке.