В последнее время участились запросы в фейсбуке. Вот последний: «Наталия, планируете ли Вы переиздавать книгу? Российские компании стали ближе к Корпоративным кодексам, чем 10 лет назад. Мои клиенты (собственники и управленцы) с удовольствием прочли ваш труд, однако, он закончился в продаже. Планируете ли Вы его переиздать?»
Сразу вспомнила, как в 2003 году я написала первый вариант книги «Миссия и корпоративный кодекс». Забавный факт, подтолкнул меня к идее написать книгу.
История такая. Мой тогдашний работодатель – учредитель и создатель крупного российского холдинга, сказал мне: «Наталья, а напишите ка для компании корпоративный кодекс». На мои уточняющие вопросы ответил уклончиво и к моему изумлению добавил: «Ну, у меня – то в голове есть миссия и представление о компании». На просьбу поделиться миссией и своими представлениями о ценностях компании не отреагировал никак.
Я села и подумала. «Доказать в двух словах нецелесообразность этой затеи мне не удастся», – думала я. На тот момент серьезных проектов по разработке миссий и корпоративных кодексов в российский компаниях не было, а если и были, то о них молчали.
Пришло решение – написать книгу, обобщив те малые крупицы российского и зарубежного опыта, которые имелись в открытом доступе, а также опросив владельцев и руководителей служб персонала российских компаний, что я и сделала.
Задача от моего руководителя после публикации книги рассосалась и больше не возникала. И это правильно, поскольку для реализации проекта по имени «корпоративные ценности и корпоративная культура», в первую очередь, должны созреть учредители и топ-менеджеры, да и сотрудники должны понимать, зачем им нужна вся эта красивая история с ценностями компании и призывами им следовать.
Многие российские компании за последние 10 лет, как мне кажется, уже созрели для того, чтобы использовать корпоративную культуру как осознанный инструмент управления компанией. Именно этот факт послужил поводом для второго издания книги.
Разработка корпоративной миссии и культуры – это тема ответственности предпринимателя перед собой, сотрудниками и перед обществом в лице покупателей, партнеров по бизнесу. Формулируя свою миссию и корпоративный кодекс, компания, в том числе, вынуждена брать на себя обязательства по участию в решении общественных проблем, связанных с территорией, на которой ведется коммерческая деятельность.
Сама по себе социальная ответственность, как справедливо отметил английский экономист Джон Кейнс, была выдвинута европейским и американским бизнесом в момент кризиса 30-х годов как противовес растущему вмешательству государства и профсоюзов в процесс регулирования бизнеса. Впоследствии была реализована доктрина «социального рыночного хозяйства», целью которой являлось объединение конкуренции с социальным прогрессом. Принципы «социального рыночного хозяйства» были закреплены в конституциях некоторых европейских стран.
В результате на виду оказались компании, которые соблюдали этику бизнеса. Причем, компании не просто декларировали моральные и социальные ценности, а реально строили в соответствии с ними свой бизнес, потому что это было вопросом выживания и гарантией невмешательства государства.
В Германии, например, есть Институт этического менеджмента, который разработал систему сертификации этических норм, включающую проверку наличия внутри компании механизмов для осуществления ценностного менеджмента, интеграции принципов этического кодекса в трудовой договор. Консультанты из этого института сотрудничают с крупнейшими немецкими корпорациями, разрабатывают для них программы ценностного менеджмента, целью которых является повышение производительности труда, снижение коммуникационных и социальных издержек, повышение иммунитета компании в условиях экономических кризисов.
Директор упомянутого выше Института этического менеджмента, доктор Йозеф Виланд, считает, что из трех способов управления предприятием – авторитарного (при помощи указаний, инструкций и жесткого контроля за их исполнением), экономического (при помощи системы стимулирования), ценностного (через нормы и правила) – последний в настоящий момент недооценен и является наиболее эффективным.
США, Япония, Россия, как и Европа, искали и ищут источники повышения производительности труда. К 80-м годам и США, и СССР подошли с кризисом корпоративного управления, который выражался в прекращении роста производительности труда.
В Японии подобный кризис возник на несколько десятилетий раньше как следствие поражения в войне. Для оживления национальной экономики Министерство внешней торговли и промышленности Японии занялось поиском моделей управления, которые позволили бы стране выйти из кризиса. Вместе с государственными служащими над этой проблемой работало добровольное объединение бизнесменов «Кэйдзай Доюкай». Выработанные ими принципы управления в 50—60 годы стали внедряться на ведущих японских предприятиях. Началась так называемая «японская управленческая революция». Она означала переход от управления производством к «производству человека и его производственных отношений», в переходе от статуса наемных работников в статус «работников-предпринимателей», организованных в самоуправляемые, приносящие прибыль единицы, в переходе от жесткой иерархии к органическим системам управления. В японской системе управления существует незыблемое правило: без миссии, ясного понимания персоналом места своей компании в обществе, ее глобальных целей, которые не сводятся только к получению прибыли, компании просто нет. Гимны, девизы, программные речи руководителей – это не что иное, как отражение миссии, принципов управления и поведения компании в обществе, поведения сотрудников внутри компании.
Что происходит в современной России? Как говорил Маркс, не важно, о чем говорят предприниматели, все равно речь идет о деньгах. Российские коммерческие предприятия, как и в других странах, планируют действовать этично, когда это становится экономически выгодным и этика становится необходимым условием и дополнительным ресурсом для вхождения на желанный рынок.
Позитивный имидж – это средство капитализации. Инвестируют в того, кому доверяют. Доверяют тому, у кого хорошая репутация. Хорошая репутация у того, о ком идет хорошая молва со стороны сотрудников, потребителей, партнеров.
Позитивная репутация требует прозрачности финансовых потоков и подотчетности компании ключевым группам, с которыми компания взаимодействует, создания и исполнения этических норм по отношению к сотрудникам, партнерам и потребителям. Все это, в свою очередь, требует вложения немалых средств и усилий в построение корпоративного управления и формализации правил корпоративной культуры.
