Введение – От слов к делу
В то время как генеральное руководство рассуждает о «коллективном управлении», «всестороннем качестве», «проектном и дистанционном менеджменте», большинство компаний продолжает трудиться по модели Тейлора в рамках организационных систем с крайне жесткой субординацией.
Поэтому, несмотря на модные лозунги, организация остается устаревшей: решения принимаются исключительно на уровне совета директоров, информация преимущественно поступает сверху вниз; сотрудникам сложно высказывать новые идеи, выражать свое недовольство – обычно их возражения остаются неуслышанными. Стоит взглянуть чуть внимательнее на французские компании, и они оказываются современными лишь на словах. Ситуацию, которая лучше всего показывает это противоречие, можно встретить в ходе «мотивационных собраний», часто организуемых на предприятиях. Руководитель заявляет: «Меняемся», но при этом предполагает: «Меняйтесь».
Опасность таится в расхождении между «сказано» и «сделано», в расхождении между заявленным участием каждого в принятии решений и непоколебимой уверенностью руководства в том, что лишь оно способно действительно воздействовать на компанию. В сложившейся ситуации наиболее типичные реакции сотрудников таковы:
а) они чувствуют, что ими пытаются манипулировать, и могут взбунтоваться;
б) они считают, что никак не могут повлиять на будущее компании:
«В любом случае, что бы ни говорили, ничего не изменится».
«На самом деле мы пешки в этой игре и наше мнение не берут в расчет».
В итоге вы, руководители подразделений, «местное начальство», находитесь «между двух огней»: с одной стороны – речи высшего руководства, а с другой – реакция ваших подчиненных.
Кроме того, в условиях возрастающей сложности управленческих ситуаций (изменение законов рынка, жесткая конкуренция, «неповоротливость» организации) и гнетущей неопределенности начальство склонно возлагать большие надежды на руководящий состав.
Они рассчитывают, что вы будете:
Двигателем системы
Начальство ожидает, что вы станете двигателями, драйверами изменений (то есть вы будете стоять на страже успеха компании, а не сосредоточитесь исключительно на своем личном развитии).
В центре деятельности, а не над ней
Некоторые проявляют больший интерес к теоретическим навыкам и склонны уделять больше внимания компетенциям и рассуждениям, зачастую полагая, что это более эфффективно, но при этом пускают практическую деятельность на самотек. Поэтому неудивительно, что многие вышестоящие руководители будут считать вас мечтателем, идеалистом и теоретиком.
Лидером, ведущим людей за собой
Вдохновение и управление командой не появляются сами по себе! Даже практическое мастерство, хотя оно и необходимо, не может никоим образом само по себе оправдать назначение лидера. Быть управляющим – это значит ежедневно применять свое знание дела, свое умение адаптироваться к любой ситуации. В управлении командой поведение играет намного большую роль, чем опыт и мастерство. Именно поэтому мы будем делать акцент на развитии методик и инструментария, которые позволят повысить ваши управленческие навыки.
Ближайшие и наиболее вовлеченные в процесс руководители
«Руководители слишком отстранены от дел» – эту фразу часто произносят ваши сотрудники и высшее руководство.
Она как нельзя лучше показывает ожидания ваших коллег: они хотят видеть вас настоящим лидером, который способен правильно донести информацию, своевременно прийти на помощь и дать дельный совет, который принимает активное непосредственное участие в делах команды и умеет подать пример своими действиями, а не словами; им нужен лидер, к которому всегда можно обратиться в случае возникновения проблем.
Наконец, мы как опытные эксперты по управлению компаниями можем заключить: какова бы ни была ситуация, в которой вы находитесь в должности руководителя отдела, управляющего, у вас всегда есть некоторый простор для действий.
Однако чтобы воспользоваться им с максимальной выгодой и при этом соответствовать ожиданиям ваших подчиненных и руководства, вам необходимо:
– глобальное видение вашей роли,
– практические методы и инструменты для противостояния трудностям.
Иметь глобальное представление о своей роли – значит осознавать масштабы своего круга обязанностей. Для ясности изложения мы разбили их на 2 категории:
– Ответственность, направленная на организацию и деятельность
• Прояснить правила и функционал каждого.
• Зафиксировать задачи и договориться о средствах.
• Мониторить и контролировать, научиться отрабатывать ошибки.
• Оценить результаты и поощрять достижения.
• Уметь критиковать и урегулировать конфликты.
Эти обязанности в большой степени зависят от значимости внутренней организации.
– Ответственность, направленная на коммуникацию
• Информировать для обоснования деятельности.
• Делегировать задачи.
• Организовать свою занятость и ресурсы для более продуктивной коммуникации.
• Стимулировать мотивацию своих подчиненных.
• Играть роль педагога и развивать компетенции.
Эти обязанности носят добровольный характер, и не каждый руководитель прилагает усилие воли для их реализации.
Вы как лидер команды в зависимости от своего опыта и личностных качеств чувствуете себя более или менее уверенно в одной из сфер из вашего круга обязанностей. Таким образом, существует риск зациклиться на том, что у вас получается лучше всего, и пренебречь другими важными сферами.
Важно понимать, что ваша эффективность зиждется на вашей способности принимать и исполнять в равной степени и те и другие обязанности.
Решить эту проблему не так сложно: вам необходимо научиться выбирать верную дистанцию, правильную формулировку, чтобы одновременно и оценивать, и обучать, чтобы предписывать, ставить задачи и мотивировать, чтобы сгладить конфликты и развивать гармоничные отношения с подчиненными.
Чтобы помочь вам, мы предлагаем данный труд – он отличается исключительной практикой и прагматикой.
Его цель – вооружить вас проверенными методами и инструментами, которые подскажут, как делать, что говорить; одним словом, как вам, руководителю команды, подойти к реализации своих основных обязанностей.
