Развивать предприятие можно разными способами.
1. Инициатива идет от первого лица компании. Владельцы процессов (руководители) выполняют изменения. Обычно это сопровождается массовыми увольнениями тех руководителей, которые не поддерживает переход к новой системе работы. Отдельная структура по развитию в компании отсутствует
Такую модель славят лучшие книги об успешных преобразованиях. Когда инициатор изменений по иерархии выше владельцев процесса – это обеспечивает их мотивацию и контроль.
2. Руководители выполняют изменения. Инициатором изменений является отдельная структура (отдел развития). Первое лицо спрашивает по результатам изменений с директоров направлений. Они запрашивают методическую поддержку у отдела развития
Эта модель тоже жизнеспособна. Наличие отдельной структуры создает владельцам процессов соблазн заниматься исключительно планом производства, а всё, что связано с оптимизацией поручить соответствующему отделу. То есть, они стремятся перейти в состояние №3.
3. Самостоятельная работа структуры развития. Отдел развития является инициатором изменений, а также выполняет изменения, насильно вклиниваясь в деятельность руководителей, которых волнует только выполнение плана производства. Первое лицо лишь дает разрешение на деятельность по развитию, не вникая в процесс улучшений. Затем это же первое лицо компании спрашивает результаты по деятельности в сфере улучшений с отдела развития, а не с владельцев процессов
В процесс изменений первое лицо не погружается совершенно. Предполагается, что в такой структуре есть небольшой отряд, который что-то там подкручивает, помогает, ускоряет. И поэтому первое лицо освобождается от забот по повышению операционной эффективности, полагаясь на этот отряд. Он изучает, как всё устроено, и приходит к первому лицу с предложениями по неким перестроениям процессов. И если там что-то дельное, то тогда уже сверху директорам направлений будет приказано реализовывать эти предложения.
Ну а еще лучше, чтобы отдел развития улучшал процессы даже без участия первого лица. Просто показывал выгоды директорам направлений, а они бы меняли свои процессы чтобы всё становилось эффективнее. Оптимизаторы должны убедить директоров, что предложения нужные и важные, и тогда они их сделают. А если не делают, значит плохо убеждали, или мероприятия неправильные, ведь сотрудники знают все нюансы бизнеса.
Самая распространенная и самая гиблая модель. Ее ругают во всей литературе и при этом используют на всех предприятиях. С помощью нее тоже можно добиться результатов, но маленьких и медленно. Потому что усилия отдела развития будут делиться на 10.
Тут полагается выступить перед коллективом так: «Представлю вам оптимизатора. Он будет повышать вот такие показатели».
Но потом отдел развития услышит от сотрудников это:
– «Не отвлекайте нас от выполнения плана производства»;
– «Мое дело собирать узлы, а не думать за вас»;
– «Я из-за вас не успеваю делать свою работу от которой зависит моя премия»;
– «Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу».
Развитие в такой структуре можно футболить сколько угодно. Не приходить на совещания, не отвечать на письма, не давать запрашиваемую информацию, откладывать встречи.
Чтобы понять, почему так происходит, надо ответить на вопрос: «Кому выгодно что-то улучшать?». Преимущественно, акционерам и первому лицу. Ниже по цепочке это будет, в основном, напряг без стоящих выгод. Поэтому если кто-то что-то улучшит, не требуя от нас каких-то усилий, – хорошо. Ну а самим сотрудникам выступать с инициативой – начинание сомнительное. Зарплату от этого, скорее всего, не прибавят.
Из-за этого работа по улучшению всегда будет факультативной. Начальники будут очень нехотя уделять этой деятельности какие-то ресурсы.
Отдел развития может сделать блестящий пас, но гол всё равно должно забить первое лицо. Без значительного воздействия вертикали власти действительно важные изменения не делаются.
А воздействие это выражается в том, какие вопросы и кому первое лицо задает на ежедневном совещании. Если вопросы касаются только выполнения плана производства, то и выполнять будут только его. Если во главу угла ставить выполнение плана, то владельцы процессов будут этим планом прикрываться вечно, уклоняясь от развития. И состояние системы не сдвинется. Если с людей спрашивать только план, то и делать они будут только план. Разве это не само собой разумеющаяся вещь?
