ЛЮБИТЕ СВОЮ РАБОТУ
Какой была ваша самая первая работа? В свой шестнадцатый день рождения, когда мне еще недоставало добрых 25 сантиметров до нынешних 180, я начал работать в ресторане быстрого обслуживания в центре Бирмингема. Я никак не тянул на самоуверенного подростка: во‐первых, очень стеснялся все еще не сломавшегося голоса, а во‐вторых, мне сильно недоставало крутизны. Будучи новичком в мире работы, я к тому же жутко боялся с кем-либо заговорить, думая, будто за это могут уволить. Как ни один ученик ни за что бы не признался в симпатии к школе, так и я был уверен, что не принято стараться полюбить то, что делаешь. От меня требовалось просто приходить на работу и молча вытирать столы.
Безропотность сделала меня очень послушным сотрудником, я как-то раз по требованию менеджера выгреб из-под раковины тонну крысиных какашек, используя одни только бумажные полотенца. В хорошие дни меня избавляли от уборки и отправляли в ростовом костюме на Корпорейшн-стрит раздавать флаеры на скидку футбольным болельщикам, которые явно не собирались ни за кого болеть.[1]
Но в общем и целом, была ли эта моя худшая работа? Оглядываясь назад, я склонен так думать; но по тем временам, возможно, и нет. Ведь с тех пор, как я узнал, что болтать с коллегами не возбраняется, мне были в радость даже самые долгие и тяжелые дни. Мне стало ясно: лично для меня счастье определяется тем, сколько раз за день я смеюсь. Благодаря веселым моментам я ощущал связь с ребятами на работе. Мне было приятнее вкалывать допоздна бок о бок с ними, чем торчать дома и ждать, пока изобретут интернет.
Потом я трудился в разных пабах и ресторанах, на фабриках и в отелях (следует признать, оставаться довольным такой работой куда проще, когда от тебя не требуется кормить семью). Кочуя по таким вот местам, я начал замечать любопытную особенность: лучше всего работалось не там, где были лидеры-провидцы с тщательно разработанными планами. Нет, многие заведения процветали как раз-таки вопреки боссам. Один мексиканский ресторанчик буквально оживал, когда его жуткий хозяин покидал помещение, напоследок хорошенько наорав на всех. Гад он был редкостный, но в тот самый миг, когда он ступал за порог, на тарелку всякий раз выкладывали потрясающую, непревзойденную чимичангу.[2]
Я начал понимать: культура заведения зависит не только от начальства. Это ответственность каждого сотрудника. Все мы можем внести вклад в то, чтобы находиться на работе было легко и приятно.
Знаменитое высказывание Стива Джобса гласит: «Надо любить то, что вы делаете». Понятно, проще сказать, чем сделать. Кроме того, это один из тех призывов, которые невольно заставляют людей усомниться в собственной полноценности. Если мы ожидаем, что работа будет приносить удовольствие, кого винить, когда это не так? Нас самих? И не может ли это даже быть использовано против нас? «Если бы вы по-настоящему хотели здесь работать, вы бы не просили повышения зарплаты / не говорили, что вас слишком нагружают / не жаловались на стресс. Не поискать ли нам кого-то другого, кому действительно нужна эта работа?»
Хоть я и убежден, что неправильно взваливать на отдельного человека груз ответственности за удовлетворение от труда, все же каждому из нас под силу сделать работу как минимум чуть более приятной. Но вот беда: по всем признакам динамика как раз обратная. И подозрение, мол, «раньше на работе было лучше, чем сейчас», кажется вполне обоснованным. Многим из нас не нравится то, чем мы занимаемся, и мы уже устали от постоянных поисков. По данным всемирного опроса трудоустроенного населения, проведенного компанией Gallup, только 13 процентов сотрудников демонстрируют вовлеченность, то есть активно участвуют в жизни организации и позитивно относятся к своей работе. Для Великобритании этот показатель еще ниже: 8 процентов[3]. Нас гложет отсутствие уверенности в завтрашнем дне и выматывают вторжения рабочей среды в личное время, – например, когда мы изо всех сил стараемся поспевать за потоком е-мейлов или воскресным утром бросаем взгляд на смартфон – а вдруг раздавшийся «бип» возвещает об очередном мелком ЧП?
Несмотря на эпизод с крысиными экскрементами, в целом моя рабочая жизнь складывалась удачно. За последние десять лет мне повезло трудиться в таких компаниях, как Google, Twitter и YouTube. До этого я успел поработать в организациях, которым принадлежат журналы Heat и Q, радиостанции Capital и Kiss. Во всех этих местах работалось очень хорошо. А потом я перешел на свою нынешнюю должность и сам стал руководителем. И теперь, когда люди говорят мне, как им нравится атмосфера в лондонском офисе Twitter, или пишут письма с просьбой посоветовать, как улучшить рабочую обстановку, я всякий раз испытываю радость и гордость.[4][5][6][7]
Но причина, по которой я решил трансформировать свой долгосрочный интерес к теме рабочей культуры в целое исследование, состоит в следующем. Было время, когда дела в Twitter шли не очень-то хорошо. Складывалось впечатление, будто сотрудники работают не с таким удовольствием, как прежде. Пошли увольнения. А оставшиеся выглядели измученными и подавленными. Самое плохое, я понятия не имел, что пошло не так и как с этим справиться.
Терзаемый сильными сомнениями в себе, я предпринял шаг, вызывающий недоумение: создал корпоративный подкаст. [8]
Запись передачи, думал я, – уважительная причина привлечь экспертов в организационной психологии – людей, действительно понимающих, в чем секрет благоприятной рабочей обстановки. К моему удивлению, большинство советов показались совсем простыми. И вот вместе с соосновательницей подкаста Сью Тодд мы скомпоновали часть материалов в Новый рабочий манифест – четкий список из восьми пунктов, в котором значилось, что может изменить каждый сотрудник для улучшения ситуации. Манифест произвел поразительный эффект. К нам обращались полицейские, няни, адвокаты и банковские служащие и спрашивали, как они могли бы адаптировать эти идеи, чтобы использовать их в своей работе.
Как я обнаружил, тема удовлетворенности работой не испытывает недостатка в научных и практических исследованиях. Только их результаты, кажется, никогда не попадают к людям, занятым повседневным трудом. Поэтому в своей книге я обобщил знания экспертов и сформулировал 30 простых изменений, которые каждый может испробовать самостоятельно или предложить своей команде. Среди них есть давно мне знакомые, я их успешно использую. Есть помогающие искоренить негативные модели поведения, замеченные мною в себе и в других. А некоторые могут показаться идущими вразрез со всякой логикой – и все-таки они эффективны.
