Эндрю Чен - От одного пользователя до миллиона. Как успешные бренды и продукты наращивают аудиторию

От одного пользователя до миллиона. Как успешные бренды и продукты наращивают аудиторию
Название: От одного пользователя до миллиона. Как успешные бренды и продукты наращивают аудиторию
Автор:
Жанры: Привлечение клиентов | Советы от гуру | Зарубежная деловая литература | Стартапы и создание бизнеса
Серия: Мировые бизнес-стратегии. Книги для тех, кто держит на плечах компанию
ISBN: Нет данных
Год: 2023
Другие книги серии "Мировые бизнес-стратегии. Книги для тех, кто держит на плечах компанию"
О чем книга "От одного пользователя до миллиона. Как успешные бренды и продукты наращивают аудиторию"

В этой книге Эндрю Чен рассказывает, как мировые компании преодолевают проблемы «холодного старта» и масштабируют свои продукты до миллиардов пользователей, используя сетевые эффекты.

При запуске бизнеса неизбежно возникают две проблемы: как громко заявить о себе на рынке, когда ваш продукт еще не использует большое количество людей, и как добиться его вирусного распространения.

В этой книге:

– личный опыт руководителя и интервью с топ-менеджерами LinkedIn, Twitch, Zoom, Dropbox, Tinder, Uber, Airbnb и Pinterest;

– подробные разборы запуска удачных и провалившихся сетевых продуктов с выводами;

– теоретическая база: полный цикл жизни сетевых продуктов и общие закономерности этого рынка;

– схемы и принципы, которые можно применять в различных продуктах и отраслях.

Новый мессенджер, маркетплейс или агрегатор – всем им нужны первоначальные пользователи, чтобы привлекать других и быстро развиваться. В какой бы сфере вы ни работали, сетевые эффекты открывают путь для прорыва новых продуктов, привлекая клиентов за счет вирусного роста и сарафанного радио.

Для кого эта книга

Для тех, кто запускает или развивает бизнес.

Для всех, кому нужны миллионы пользователей.

На русском языке публикуется впервые.

Бесплатно читать онлайн От одного пользователя до миллиона. Как успешные бренды и продукты наращивают аудиторию


В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.


Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.


© Andrew Chen, 2021

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

* * *

Предисловие

Был декабрьский вечер пятницы 2015 года, и в офисе царила суета. В штаб-квартире Uber в Сан-Франциско на Маркет-стрит, 1455, в ее широких однотонных коридорах со сверкающими светодиодными лампами, отделкой из светлых пород дерева, бетона и стали, вполне поместились бы два футбольных поля. И в восемь вечера в офисе все еще было полно людей. Кто-то спокойно писал письма, кто-то энергично дискутировал с коллегами по видеосвязи. Другие рисовали на досках, устроив импровизированный мозговой штурм по решению сложных операционных проблем с привлечением кое-что знающих о них специалистов. Несколько человек парами ходили туда-сюда по центральному коридору, обсуждая конфиденциальные вопросы; у кого-то диалог был бурным, другие переговаривались вполголоса.

Все вокруг напоминало о глобальном масштабе бизнеса Uber и об интернациональной культуре управляющей команды. С потолка свисали разноцветные флаги всех стран. В конференц-залах проходили видеоконференции с коллегами из далеких офисов в Джакарте, Сан-Паулу и Дубае – иногда одновременно!

По всему этажу на плоские экраны выводились показатели, сгруппированные по регионам мира, странам и городам, чтобы команды могли следить за прогрессом. Глобальная культура отображалась и в названиях конференц-залов: расположенные возле входа назывались на букву А («Абу-Даби» и «Амстердам»), в дальнем конце коридора – «Вена», «Вашингтон» и «Цюрих»[1].

На первый взгляд Uber может показаться простым приложением: пользователю нужно нажать кнопку, и машина приедет. Но обманчиво примитивный интерфейс скрывает глобальную процедуру, на которой базируется бизнес. Приложение функционирует на основе огромной всемирной сети, состоящей из мелких сетей, представляющих город или страну. И каждую из них требовалось запустить, масштабировать и круглосуточно защищать от конкурентов.

Именно работая в Uber, я получил глубокое понимание сетей, спроса и предложения, сетевых эффектов и их колоссального воздействия на развитие отрасли. У этой компании бывали взлеты и падения – это напоминало американские горки и космическую ракету одновременно. Я называю ее историю «ракетными горками», что вполне подходит для бизнеса, который менее чем за десять лет прошел путь от идеи, крошечного стартапа, до гигантской глобальной системы с более чем 20 000 сотрудников.

Операции компании по всему миру отличались интенсивностью и сложностью, а контроль и управление осуществлялись из штаб-квартиры в Сан-Франциско.

На сверкающем стеклом и металлом первом этаже офисного здания находился оперативный центр. Многие удивлялись, что на него не распространяется обычная практика наименования конференц-залов по городам, в которых работает Uber. Это помещение нельзя было забронировать для встреч, как другие, и иногда возле него дежурили охранники.

Это была не обычная комната для переговоров. Во многих компаниях (как в сфере высоких технологий, так и за ее пределами) есть помещение, называемое «оперативный центр». Но, как правило, это просто конференц-зал, который временно переоборудует под себя продуктовая команда для решения экстренных задач. После устранения проблемы помещение продолжают использовать в обычном режиме.

Но Uber, возможно по причине своих уникальных потребностей, использовала оперативный центр на постоянной основе – он создавался с расчетом на круглосуточную работу и представлял собой огромный зал со стенами из темного дерева, несколькими телевизорами, большим конференц-столом на дюжину посадочных мест и диванчиком у стены, где могли при необходимости усесться еще несколько человек.

Цифровые часы показывали местное время в Сингапуре, Дубае, Лондоне, Нью-Йорке и Сан-Франциско. Учитывая глобальное присутствие компании, где-то в мире постоянно возникали требующие внимания чрезвычайные ситуации, и их зачастую решали именно здесь.

В том декабре чрезвычайная ситуация сложилась в родном городе компании – в Сан-Франциско.

Срочное совещание началось в семь вечера и продолжалось до ночи. В календаре участников оно значилось как «NACS», что означало «Чемпионат Северной Америки» – косвенный намек на повестку дня: операции, дорожная карта продукта и конкурентная стратегия на ключевых рынках США и Канады.

Генеральный директор Трэвис Каланик, известный в компании как Ти Кей, считал это совещание ключевым инструментом комплексного анализа бизнеса в разных городах.

На совещании присутствовала небольшая группа топ-менеджеров и руководителей, включая меня, финансового директора, директора по продуктам и, что особенно важно, нескольких RGM – региональных директоров.

Последние управляют самыми большими командами в Uber, представляющими оперативную городскую службу, которая работает с водителями и пассажирами на местах. Региональный директор выполняет функции СЕО на своем рынке, отвечает за доходы и убытки, за работу тысяч рядовых сотрудников и обычно лучше всех знаком с наиболее сложными проблемами в бизнесе.

Я представлял команду по развитию базы водителей, важнейшую команду, ответственную за привлечение самого дефицитного актива во всем бизнесе. Это одно из ключевых направлений деятельности компании: только на программы привлечения водителей мы потратили сотни миллионов долларов, да еще почти миллиард на платный маркетинг. Привлечение новых водителей в сеть Uber – один из важнейших факторов развития бизнеса.

Еженедельное совещание NACS открылось привычным слайдом: таблицей ключевых показателей в разрезе городов, которая позволяет отслеживать ситуацию на двух десятках основных рынков.

Каждая строка представляет отдельный город, а колонки содержат данные о выручке, общем количестве поездок и их изменении по сравнению с предыдущей неделей. Здесь также представлены операционные коэффициенты, например процент поездок, которые оплачиваются по повышенному тарифу – пассажирам приходится переплачивать из-за нехватки водителей. Если тариф оказывается чересчур высоким, пассажиры переходят к конкурентам.

Крупнейшие рынки Uber, обеспечивающие миллиарды годовой выручки каждый, – Нью-Йорк, Лос-Анджелес и Сан-Франциско – всегда находились в верхней части списка, а небольшие города вроде Сан-Диего и Феникса – в нижней.

Ти Кей в серой футболке, джинсах и красных кроссовках сидел ближе всех к экрану. При виде цифр он вскочил со стула, прищурился, стал пристально вглядываться в них. «Ну ладно… – сказал он, помолчав, – так почему же в Сан-Франциско так сильно вырос тариф? И почему он подскочил еще больше в Лос-Анджелесе?»


С этой книгой читают
Ричард Румельт – один из самых влиятельных мыслителей мира в области стратегии и управления, автор бестселлера «Хорошая стратегия, плохая стратегия» – рассказывает, как руководителю развить в себе навыки стратега и оперативно реагировать на проблемы, угрожающие будущему успеху, а иногда и существованию компании.Стратегия – это не принятие решений и не постановка единственно верной цели с последующей погоней за ней. Чтобы стать эффективным стратег
Многие говорят, что качество в современном бизнесе - это залог конкурентоспособности. И это правда! Вероятно, в магазине рядом с этой книгой вы увидите два-три замечательных издания о качестве, которые расскажут вам о мудрых японцах и их эффективных системах управления, о великих гуру качества, сделавших переворот в мировом менеджменте. Вполне возможно, что на полке вы также найдете какое-нибудь учебное пособие уважаемого отечественного автора о
В книге рассказывается как должен выглядеть успешный менеджер.Все люди и в личной жизни, и в профессиональной деятельности стремятся к успеху. Они не только хотят добиться желаемых результатов, но и настроены на получение высокой оценки своих достижений.А в профессии менеджера достижение высоких результатов является базой успеха профессиональной деятельности.
Книга посвящена цене и ценовой политике предприятия. Здесь подробно рассказано о ценообразовании, его методах и стратегиях, а также о классификации и определении цен.
Как изготовить информационную бомбу в домашних условиях? Этот вопрос мучает всех: директоров и студентов, государственных и доморощенных пиарщиков, звёзд Ютуба и российской эстрады.Секреты изготовления скандалов раньше передавались из уст в уста. Сегодня о них Вам рассказывают на ТВ и в Интернете. Слышащий, да услышит. Видящий, да увидит.Хотите прозреть? Вы жаждете знать, что есть правда, а что – вымысел? Тогда эта мини-книга для Вас!– Кому был в
Она стала главным призом в Охоте на невесту. Оказаться на ее месте мечтает каждая. Но графиня Виола Луань изо всех сил стремится сохранить свободу, отказываясь исполнять приказы и отвергая череду знатных женихов. Но что делать с тем, кто отнюдь не нуждается в жене, а ведет в Охоте свою игру? И как поступить, если двое мужчин заставляют сердце замирать? Холодный и таинственный Хозяин Перекрестка, с которым ее связывает далекое прошлое, и златоглаз
Левитант, желающий изменить мир.Пирокинетик, скрывающий дикую мощь.Телепат, несущий бремя своего дара.И мастер снов, затеявший для них хитроумную игру.Разрозненные судьбы четырех удивительных людей переплетаются во вселенной научно-фантастического романа «Психокинетики».
Урок 7/40. Для всех интересующихся вопросами работы над собой, поиска, саморазвития, психологии и духовного роста был создан емкий и структурированный материал, содействующий обретению целостности, пониманию – себя. 40 уроков, 10 модулей, продолжительностью обучения более 6 месяцев.Для самодиагностики и устранения ментальных ограничений: внутренних конфликтов, установок, зажимов, блоков, проработки эмоционального интеллекта, улучшения психофизиол
Урок 10/40. Для всех интересующихся вопросами работы над собой, поиска, саморазвития, психологии и духовного роста был создан емкий и структурированный материал, содействующий обретению целостности, пониманию – себя. 40 уроков, 10 модулей, продолжительностью обучения более 6 месяцев.Для самодиагностики и устранения ментальных ограничений: внутренних конфликтов, установок, зажимов, блоков, проработки эмоционального интеллекта, улучшения психофизио