Чтобы трансформировать компанию в цифровую, надо трансформировать культуру в компании. Бизнес делали, делают и будут делать только люди… Для нас самым главным сдерживающим фактором в диджитализации и главной движущей силой являются изменения культуры…
Алексей Мордашов, ПМЭФ 2019
Пока Земля еще вертится,
пока еще ярок свет,
Господи, дай же ты каждому,
чего у него нет:
мудрому дай голову,
трусливому дай коня,
дай счастливому денег.
И не забудь про меня.
Булат Окуджава. Молитва
Этой книгой я хотел бы помочь трем людям.
Первый из них – Собственник бизнеса.
Человек создает компанию. Он вкладывает в ее становление не только деньги, но и колоссальное количество энергии, времени и нервов – вкладывает душу. Это его детище, часть его самого, смысл жизни. У человека есть видение компании в будущем, есть цели и представление о том, как их достичь. Он крепко держит штурвал и уверенно направляет корабль своего бизнеса к заветному берегу.
Неважно, является ли при этом Собственник генеральным директором, руководит ли одним из подразделений или курирует определенные блоки, – он находится внутри компании, а значит, досконально понимает и чувствует все, что в ней происходит. Он всегда рядом. С капитанского мостика отлично видны и само судно, и работа команды, а приборы показывают исправность систем и позволяют свериться с заданным курсом.
На данном этапе у Собственника не возникает никаких вопросов о корпоративной культуре. Неважно, сознательно или нет, но сама личность владельца формирует в компании вполне определенную корпоративную культуру: близкую ему по духу, ценностям, идеям, убеждениям и даже по темпераменту.
«Компания – это я», – может, перефразируя известное высказывание, приписываемое Людовику XIV, заявить Собственник и будет абсолютно прав.
Заглянув в компанию, которой управляет сам Собственник, вы обнаружите там культуру, сформированную личностью одного-единственного человека.
Но вот (как часто бывает) проходит время, и Собственник решает отойти от непосредственного управления. С этого момента он оказывается вне компании, и тогда словно обрывается некая нить, связывающая их все эти годы. Он больше не видит и не чувствует компанию так, как чувствовал раньше. Даже если он продолжает наблюдать за ее развитием, взгляд снаружи и взгляд изнутри – это совершенно разные вещи.
И не стоит удивляться, если, вернувшись в компанию через год-другой и попытавшись зайти внутрь, Собственник обнаружит совершенно иную культуру, ведь все это время компанией управляли другие люди, с иными убеждениями и ценностями, нежели его собственные. (Если вы оставите своего ребенка на попечение нянек, решив провести пару лет в путешествиях по Гималаям, то по возвращении он вряд ли будет помнить не только те колыбельные, которые вы пели ему на ночь, но и вас самих.)
Увидев, что за время его отсутствия внутри компании многое изменилось, причем необратимо, Собственник может почувствовать страх: «Это не мое творение! Ведь я создавал нечто прекрасное, а теперь передо мной чудовище! Я не понимаю, почему оно что-то просит у меня и очень странно себя ведет по отношению ко мне! Я не знаю, что с ним делать, но оно мне совсем не нравится!» Это тот самый синдром Франкенштейна. Помните, чем заканчивается рассказ Мэри Шелли? «Ты мой создатель, но я твой хозяин», – говорит монстр Виктору Франкенштейну. Творение восстает против создателя и уничтожает его. Недавно все мы наблюдали подобную ситуацию в бизнесе, когда несколько акционеров Facebook выступили с предложением отстранить Марка Цукерберга от должности председателя совета директоров компании.
Я хочу, чтобы Собственник вместо того, чтобы поддаться страху (или бороться с ним, что не меняет сути) расценил бы увиденное как предупреждение: «Внимание! Опасность!» А она здесь действительно есть. Чем чувство страха отличается от предчувствия опасности? Страх деструктивен, он вызывает агрессию и хаотичные действия, способные разрушить все вокруг. Страх заставляет человека пребывать в постоянном напряжении и лишает способности ясно мыслить.
В среде, где доверие избирательно, а страх постоянен, полноценно работать практически невозможно. Если вас преследует призрак, если вы постоянно оглядываетесь, ожидая удара в спину, то подумайте, сколько времени отнимает у вас тревога.
Говард Бехар. Дело не в кофе
Предчувствие опасности конструктивно, оно заставляет оценивать и анализировать ситуацию, побуждает просчитывать риски: что может произойти, когда и насколько быстро.
«Как будет выглядеть компания через пять лет? Что случится, если я передам ее, например, своим детям? Что сделают с ней наемные менеджеры, которых я нанял? Какие во всем этом могут быть риски для моего бизнеса?»
И здесь мне хочется сказать Собственнику: занимайся корпоративной культурой, не игнорируй ее, иначе можешь потерять компанию.
Корпоративная культура может оказаться как другом, так и самым опасным врагом. Если относиться к ней как к некой неуловимой умозрительной концепции, не уделять ее формированию достаточного внимания или просто не уметь с ней работать, то она станет серьезным фактором риска. И в то же время для тех, кто знает, как управлять корпоративной культурой, выстраивать в компании правильную культуру и поддерживать ее, она оказывается универсальным ключом, открывающим множество самых разных дверей, совершенным инструментом, позволяющим избегать или существенно уменьшать влияние негативных факторов.
Я написал эту книгу не только для создателей бизнеса, но и для новых Собственников, в распоряжение которых попала компания, созданная другими людьми. Всем им важно понимать, какие риски несут в себе изменения, происходящие сейчас внутри компании, насколько они опасны.
Кроме того, и сами Собственники, и те люди, которые работают в их интересах (советы директоров, независимые директора), должны рассматривать корпоративную культуру как важный фактор, воздействующий на все решения, которые они принимают, и главное – серьезно влияющий на стратегию компании, особенно долгосрочную.
В далеком 2005 году на заседании по развитию компании Ford известный ученый, один из ведущих теоретиков по проблемам управления Питер Друкер произнес фразу: «Культура съедает стратегию на завтрак». Он имел в виду, что можно иметь какую угодно стратегию, но если культура компании ей не соответствует, если среди сотрудников не принято соответствующее поведение, то никаких стратегических целей компании достичь не удастся.
О том же говорят в своей статье «Анатомия поражений: как корпоративная культура мешает цифровизации»
