Нет возможности перечислить всех людей, которые, обычно не осознавая этого, помогли мне написать эту книгу. Она не вышла бы в свет без всех моих клиентов, с которыми мы разобрали бесчисленное множество сложных управленческих ситуаций. Именно их вопросы, решения и результаты вдохновили меня на то, чтобы поделиться с другими начальниками отделов найденными или адаптированными алгоритмами решения сложных ситуаций, с которыми рано или поздно сталкивается каждый линейный руководитель.
Этой книги не было бы без моих первых читателей – Лидии Плетневой и Ронжиной Екатерины. Они изучали мои пробные тексты, которые тогда были еще только разрозненными описаниями интересных кейсов. Именно позитивная обратная связь этих людей и их слова: «А не пора ли собрать это все вместе?», вдохновили меня на создание структурированного пособия с теорией, советами, примерами и упражнениями.
Спасибо каждому, кто поддерживал меня в этом процессе!
Я, как никто, знаю, как мало у руководителей времени. А особенно – у руководителей отделов, то есть линейных руководителей. Когда назначают нового руководителя отдела, то обычно выбирают наиболее успешного сотрудника, но управлять никто не учит. И поэтому на руководство сотрудниками и отделом в целом у него уходит много эмоциональных сил. Каждая ситуация воспринимается как новая, и требуется много времени, чтобы самому в ней разобраться и придумать решение. При этом, часть линейных задач руководителю отдела приходится выполнять самостоятельно, так как он (особенно по началу) – главный знаток общего дела, последняя надежда на выполнение поставленных показателей. Почему я это знаю? Потому что 6 лет работаю управленческим консультантом.
Однако сразу раскрою карты: вашего желания быть успешным и эффективным руководителем достаточно для того, чтобы им стать. А чтобы энергии и сил на управление отделом уходило меньше, а результат больше – важно использовать инструменты. Техники, основанные на опыте успешных руководителей и психологии поведения. Чем больше у вас инструментов, тем больше задач вы можете решить. Это как сборка мебели. Самому без инструментов собрать сложно, с инструментами – легче и быстрее, а с инструкцией – так вообще в миг. И без неприятных эмоций.
Цель книги – дать вам инструменты, которые успешно применяются, показать, где и как они могут быть полезны вам.
Я помогла уже более 100 молодым руководителям отделов стать успешными, благодаря, в частности, этим инструментам. В этой книге я собрала наиболее часто встречающиеся вопросы, с которыми ко мне обращались опытные руководители, как к консультанту. Уверена, что во многих описанных ситуация вы найдете сходство со своими. Чужой опыт – как успешный, так и неудачный – всегда полезен. При этом в каждом вопросе я буду приводить и объяснять инструменты, которые мы применяли для решения непростой для руководителя ситуации, чтобы вы смогли применить его самостоятельно в аналогичной ситуации. Как говорится, я буду объяснять, где была карта в рукаве, что именно было ключевым фактором успеха в решении представленных ситуаций.
В конце каждой главы – короткое описание самого алгоритма решения или ее резюме, чтобы при необходимости вы смогли быстро вспомнить основную суть решения. Так же я включила в книгу тренажеры для вашей индивидуальной отработки этих инструментов. Ведь как известно, сотрудники – люди живые, на них тренироваться негуманно, а вот бумага стерпит все. Поэтому благодаря выполнению заданий в тренажерах, перед своими сотрудниками или руководителями вы уже выступите подготовленными и уверенными в себе. Для фиксирования ваших ответов и идей вы можете использовать страницы для заметок в конце книги.
Эта книга в основном написала для линейных руководителей и тех, кто собирается ими стать. То есть это управленцы первого уровня, у которых в подчинении находится 3-10 сотрудников, выполняющих непосредственно работу с клиентами, товарами или услугами. Особенность таких руководителей заключается в том, что они являются главными экспертами по работе своего отдела. Например, начальник отдела продаж обычно и один из наиболее компетентных продавцов. Поэтому одной из их основных функций, в отличии от топ-менеджеров, является развитие и поддержание профессионализма своих сотрудников, передача им личных знаний и компетенций. Поэтому в этой книге мы сразу будем предполагать, что сам руководитель хорошо разбирается в линейной работе своего отдела. Если это не так, то задача руководителя №1 – самому освоить базовую работу своих сотрудников. Иначе им будет очень просто дезинформировать вас о том, насколько качественно они выполняют свою работу, и сделана ли она вообще.
Все описываемые в книги ситуации реальные, некоторые собраны из нескольких запросов руководителей, чтобы наиболее ярко и наглядно продемонстрировать использованные техники. Однако, имена изменены, так как сейчас многие из моих клиентов являются руководителями подразделений, кто-то сам стал тренером, а многие присылают ко мне уже своих руководителей отделов.
Надеюсь, эта книга будет вам полезна, вы сделаете свою работу еще более результативной и комфортной!
Руководителями рождаются или становятся? Истории становления двух управленцев
Хочу рассказать реальную историю о молодом руководителе, которая зародила в мою голову мысль, что настоящими руководителями все-таки иногда рождаются.)))
Мой приятель Игорь работает в кафе. Он пришел на собеседование на должность официанта, его сразу взяли на начальника смены, и на момент этой истории рассматривался (как сообщила ему директор по секрету) вариант его повышения до управляющего кафе. Для принятия решения о повышении, приятеля пригласили на совещание инвесторов и попросили сделать доклад об итогах работы его заведения в дни распродажи.
А надо сказать, что Игорь работает в сети кафе, которые размещены в разных зданиях в городе, а именно его точка размещена в главном торговом центре города, но в удаленном углу на предпоследнем этаже. Однако в дни распродаж в торговый центр приходит больше народу, и, соответственно, начальство ожидало увидеть от приятеля организационную работу, направленную на максимальный рост продаж.
Какова же была ситуация в кафе в дни скидок на самом деле? В связи с общеизвестным фактом грядущих распродаж, мой приятель заказал больше булок, тортов и бутербродов (это все, чем торгует кафе из еды). Просто «больше», так как Игорь не знал насколько больше нужно. Он ткнул пальцем в небо. Особо много не закажешь, ведь по законодательству страны булки можно продавать только в день их приготовления. А торты и бутерброды – только 2 суток. При этом инвесторы поставили задачу уменьшить количество выбрасываемой непроданной продукции в конце рабочего дня.
