Зачем эта книга, или что такое «НевалЯшка»?
Искренне убеждён, что мысли, изложенные в этой книге, будут полезны любому менеджеру, деятельность которого связана с деловым общением. Любому, кто имеет намерение разобраться, почему тренинги, семинары и прочие скорострельные программы по развитию так называемых мягких навыков не приносят ожидаемых плодов, почему не работают рекомендации, в последнее время наводнившие интернет-ресурсы и литературу, а главное – как эти навыки можно действительно развить. Она будет полезна тем, кто хочет приобрести ряд преимуществ в развитии навыков деловой коммуникации, получив простые и понятные ключи к системе развития этих навыков. Ведь действительность показывает, что то, о чём пойдёт речь в этой книге, многие просто пропускают.
Небольшой акцент здесь будет сделан в сторону юристов, но это ни в коей мере не принижает значимость предлагаемой системы для профессий и направлений, чей род деятельности связан с межличностным общением. Такой ориентир взят, поскольку именно юристы наиболее подвержены профессиональной деформации в коммуникативном плане. Нормы закона, судебная практика и прочая довольно специфичная профессиональная среда активно влияют на поведенческую матрицу юристов и выводят их в обособленный анклав со своим языком и правилами. Это в свою очередь накладывает отпечаток на манеру общения юристов с другими службами, контрагентами и заказчиками. Зачастую этот отпечаток совсем не позитивный. Ну кто не слышал негодующих восклицаний о специфичности изложения своих мыслей поданными Фемиды? А может и сам поминал их ласковым словечком. К тому же я и сам юрист, и мне проще рассматривать те или иные ситуации на примерах, имевших место в моей профессиональной деятельности.
Как уже упоминалось, я – юрист. Я действительно люблю свою профессию. Потому на протяжении практически всей своей двадцатилетней профессиональной деятельности занимался развитием направлений, улучшающих работу юристов. Сейчас речь идёт не об улучшении цифровых показателей того или иного юридического подразделения или совершенствовании сугубо профессиональных навыков самих юристов, которые принято именовать импортным: «hard skills». Хотя они тоже вряд ли могут улучшаться сами по себе, всё требует развития. Они тоже имеют под собой определённые методики, но не они будут предметом этой книги. Речь идёт об эффективности работы юриста как бизнес единицы, повышении внутреннего его КПД, как соотношения прилагаемых усилий для достижения результата к весу самого результата. Тут лично для меня в приоритете было не так много направлений. Выделено было всего лишь два: сокращение затрат, времени, усилий, ресурсов на подготовку документации правового характера и сокращение затрат на взаимодействие с заказчиком, как с внешним, так и с внутренним.
Под заказчиком здесь понимается любой субъект внешний или внутренний, который не является этим самым юристом. Проще говоря – любой, кто не идентифицируется сознанием как собственное «Я», включая коллег из того же подразделения. Для исключения дифференциации заказчиков на внешних или внутренних, а также для снятия вопросов о тех субъектах, которые к заказчикам не относятся, но тоже взаимодействуют с юристом или менеджером, назовём всех, кто с ними коммуницирует, одним термином «оппонент».
С первым направлением по сокращению времени и ресурсов на подготовку юридических документов была призвана помочь автоматизация подготовки этих документов. Хотя используемая мной методика построения автоматизированной документации правого характера весьма интересна и позволяет адаптировать под неё практически любой юридический документ, будь то: договор, претензия, иск, жалоба или юридическое заключение, сейчас она затрагиваться не будет. Это совсем другой проект с названием другой русской народной игрушки.
Для продвижения второго направления «повышение эффективности работы с оппонентами» потребовалась разработка системы деловой коммуникации.
Именно так, потребовалась и именно система. Но обо всём по порядку.
Объективно всем понятно, что неправильно построенное деловое общение весьма негативно отражается на результатах приложенных усилий. Наверняка многим приходилось сталкиваться с ситуацией, когда переговоры по одному и тому же проекту (вопросу, сделке) раз за разом заходят на новый круг, порой из-за несогласия по незначительным условиям. В очередной раз не смогли договориться. На лицо сбой коммуникации. Конечно, рано или поздно договорятся, но кто-нибудь когда-нибудь считал потери от такой организации взаимодействия? Каковы потери от упущенной выгоды из-за растянутого во времени проекта? Сколько на участие в подобной циклической забаве потрачено времени и усилий менеджеров и юристов различных уровней, если перевести всё это в денежный эквивалент? Очевидно, что эффективность при такой коммуникации оставляет желать лучшего.
Наверняка многие слышали похожие эпитеты: «юристы для бизнеса», «повернуться лицом к бизнесу» и тому подобное. Если не слышали, вкратце объясню, это означает, что в адрес юридических подразделений выставляются претензии в том, что они превратились в бюрократическую систему, которая своими запретами тормозит славный локомотив бизнеса. Не мешало бы юристам изменить свой подход к правовому сопровождению и начать уже играть в унисон с остальными скрипками делового оркестра. То есть, не просто декларировать нормы закона, объясняя почему именно так делать нельзя, а принимать деятельное участие в бизнес-процессах, помогая находить, а ещё лучше предлагая заказчикам оптимальные пути решения задач, естественно в рамках правового поля.
Разумеется, это родилось не на пустом месте, и претензии, надо признать, не всегда были безосновательными. Подданные Фемиды по ряду причин действительно зачастую ограничиваются формальным подходом к решению вопросов, поставленных перед ними бизнесом. Бюрократизация порождает увеличение потерь не только временных ресурсов. Как известно, время – деньги.
Можно выделить массу причин этого явления. Например, в качестве основной может выступить наличие трений между различными структурными подразделениями одной организации. Причинами этих трений может служить неправильная постановка целей подразделениям при каскадировании на них общей цели организации или разграничение между ними ответственности за использование бюджета. Поскольку всё это запросто может привести к тому, что подразделения будут любыми способами стараться выполнить свои установки. А эти способы, как правило, не учитывают возможные риски и задачи смежных подразделений. И тут в роли «естественной» защиты в качестве механизма сдерживания выступают регламенты и законы, то есть, включается та самая бюрократия.
