– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.
– Мне все равно… – сказала Алиса.
– Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.
– …только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.
– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти. (1)
В определенной стадии своего профессионального роста, прослушав некоторое количество программ по бизнес-обучению, выучив названия многих техник и в общих чертах представляя их суть, менеджеры начинают задумываться, что же делать с этим огромным набором инструментов, зачастую просто закачанных в ноутбук в виде отрывков лекций, семинаров и взятых из Интернета статей. Это касается как российских, так и западных менеджеров (2).
«У всех компаний есть стратегия!» – безапелляционно заявляют профессора-теоретики. С не меньшим энтузиазмом им возражают практики, повидавшие реальные компании: «Большинство компаний вообще не имеют стратегии. Они просто много говорят о ней, как привыкли говорить о погоде» (3). «Ну и что из того, что мы плывем по воле ветра! – вступают в спор конформисты. – Христофор Колумб был великим мореплавателем. Но, в конце концов, он также отправился в путь, не имея четкого представления о том, куда он плывет, а когда прибыл, то не знал, где он находится, а вернулся, не знал, где был…» (4).
Имеют ли российские компании стратегию? До недавнего времени в отношении большинства наших компаний на этот вопрос можно было смело давать отрицательный ответ. Да и, собственно, зачем российской компании нужна была стратегия? Непрогнозируемое развитие российской экономики приводило к нестабильности большинства рынков. Изменяющиеся чуть ли не со скоростью света положения российского законодательства делали ведение бизнеса в России сродни игре в Королевский крокет в Стране Чудес (1). Отсутствие достоверных источников информации в совокупности с пробелами в «управленческом» образовании большинства менеджеров не оставляли этим менеджерам ничего лучшего, как при принятии бизнес-решений полагаться исключительно на свою интуицию.
Такое положение вещей, в свою очередь, служило основой для развития в России стихийного подхода к бизнесу. Во многом делался тот бизнес, который «шел в руки сам».
Безусловно, для составления прогнозов компании нуждаются в инструментарии (наборе формальных техник). Его применение формализует процесс разработки стратегии и минимизирует влияние субъективных факторов. Вместе с тем такой инструментарий должен корректно применяться в соответствии с ситуацией, в которой он используется.
Цель данной книги – обобщить материалы, полученные менеджерами в процессе теоретических занятий по методам анализа среды и разработки стратегии компании, дать общее представление об условиях применения и связи различных техник между собой.
Основная цель данной книги – показать, как могут применяться техники стратегического менеджмента во взаимосвязи друг с другом. Автор не ставил перед собой задачу подробно рассказать о применении той или иной техники. О модели «Пять конкурентных сил» лучше прочитать у самого М. Портера, о концепции «Ключевые компетенции» – у Г. Хамела и К. Прахалада, о методе «Сбалансированные показатели» – у Р. Каплана и Д. Нортона.
Существует также масса литературы, посвященной проведению маркетинговых исследований и бенчмаркингу, организации мозгового штурма и сценарного анализа.
Кроме того, книга не рассматривает в одинаково подробной степени различные этапы анализа. Так, этап анализа финансовой информации или бизнес-процессов при рассмотрении внутренней среды компании дается очень кратко, но в то же время приводятся ссылки на соответствующую литературу. Блок маркетинга и продаж рассмотрен, наоборот, более подробно. Это обусловлено специализацией автора.
Главная задача книги – постараться найти место каждой из известных техник в процессе стратегического планирования.
Разумеется, в ходе разработки стратегии для реальной компании невозможно применить весь арсенал известного на сегодняшний день инструментария анализа среды и разработки стратегии. Этот инструментарий необходимо знать не для того, чтобы применять его весь в рамках одного проекта, а для того, чтобы понимать, какую именно технику применить в том или ином случае. Методы, приемы и техники были предложены в разное время, разными учеными, с разными целями, при разном состоянии развития бизнеса и стратегического менеджмента как науки. В большинстве своем они довольно сложны. Это часто приводит к их неполному пониманию, и, следовательно, либо к неадекватному использованию, либо к разработке стратегии компании без их использования вообще.
С другой стороны, правомерен вопрос: а не увеличивает ли знание различных методов степень неопределенности, которая сводит на нет все полученные менеджером знания и приводит этого менеджера к состоянию, близкому к тому, в котором он находился до начала изучения теории? Вероятность положительного ответа на такой вопрос тем выше, чем меньше знаний у этого самого менеджера о неких правилах, регламентирующих использование методов.
В последующих главах читатель найдет перечисление техник со ссылками на источники, где они подробно описаны. Эти техники даются в соответствии с определенным алгоритмом, детерминирующим место каждой при анализе микро-, макро– или внутренней среды.
Автор искренне благодарен Елене Сидоренко и Владимиру Чернявскому за идею книги, Владимиру Платонову, Валерию Швецу и Юхе Ваатанену за заинтересованное участие и дельные советы, а также коллективу Стокгольмской школы экономики в России за помощь и дружескую поддержку.
Глава 1
От бизнес-идеи к реальной компании
Любая бизнес-идея, зародившаяся в голове предпринимателя, появляется не в абсолютном вакууме. Она является производной определенной среды и, следовательно, привязана к ней (рис. 1.1). Происходит это осознанно или неосознанно, потому что среда, в которой находится предприниматель, накладывает отпечаток на образ его мыслей.
>Рис. 1.1. Бизнес-идея и бизнес-среда
Обдумывая и развивая бизнес-идею, предприниматель начинает проверять, как воплощение его идеи будет взаимодействовать с объектами внешней среды. Происходит накопление информации о состоянии среды и возможных направлениях развития потенциального бизнеса.
Этот процесс постепенно приведет к появлению у предпринимателя бизнес-видения (рис. 1.2), то есть того, как бизнес-идея реализуется в действительности и каковы должны быть ожидаемые последствия этой реализации.
Как только начнется процесс реализации, бизнес-идея станет приобретать вполне определенные очертания, и через некоторое время можно будет говорить уже не о бизнес-идее, а о вновь созданном бизнесе (рис. 1.3). Другими словами, можно говорить о структуре, взаимодействующей с внешней бизнес-средой и производящей что-то, что этой средой может быть потреблено.
