Всемирно известный «Патриарх качества» Уильям Эдвардс Деминг однажды сказал: «Менеджмент – это наведение порядка в процессах, а не нагоняи сотрудникам». Впрочем, на деле про его знаменитые Plan-Do-Check-Act (PDCA) знает не так уж много менеджеров (поверьте, я спрашивал об этом более 1000 руководителей). А уж про то, чтобы суметь объяснить суть управленческого цикла PDCA или успешно применять в ежедневной практике в большинстве случаев не может быть и речи.
К сожалению, для большинства управленцев менеджмент подразумевает регулярные нагоняи и жесткую критику, известные также, как «чайка-менеджмент»: менеджер прилетает, громко кричит, гадит и улетает. Правда, в цифровую эпоху истошные крики в оффлайне все чаще заменяют переписки в чатах, но, по сути, это все тот же «чайка-менеджмент».
Так замыкается порочный круг… Для наблюдающих со стороны подобный способ отладки бизнес-процессов может вызвать лишь грустную улыбку, но существующие проблемы он не только не решает, а чаще еще и усугубляет. При том, что проблем у бизнеса в наше непростое время предостаточно.
Предлагаемая вам книга «STRATEGOI: История корпоративного инноватора» – результат работы двух экспертов: Арая Какен и меня, Серика Игбаева. Поэтому все, что вам предстоит узнать из книги, представляет собой плоды тесного сотрудничества не просто профессионалов, но также друзей и единомышленников.
Зачем говорить и писать об этом сейчас?
Затем, что сейчас в VUCA-мире (volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность)) лидеры не побеждают в одиночку. Наступило время сильных команд. А без инноваций даже хорошо организованные команды обречены на проигрыш. Под инновациями мы подразумеваем изменение текущей модели, обеспечивающее качественный рост эффективности.
К изучению проблемы и поискам решения мы подошли обстоятельно. В теперь уже далеком 2019 году Арай Какен и я создали Ditum Group, где мы приложили все свои усилия, чтобы улучшить управление компаний с помощью лучших практик. Я привносил в проекты свою энергию, любопытство, страсть к инновациям. Арай отвечал за систематизацию, анализ и подачу данных, а также простоту подачи наших материалов. В своей работе мы взяли за основу практические инструменты мышления, которые мы описываем в этой книге. Вместе мы помогаем нашим клиентам расти и меняться, избегая «сложных вывихов и открытых переломов» в системе менеджмента.
Наша книга «STRATEGOI» стала результатом жарких споров, дискуссий, многочасового мозгового штурма и совместной работы, имеющих различные таланты, знания, мнения, навыки и опыт. Разумеется, книга не писалась с чистого листа: в процессе работы был использован обширный перечень литературы о новых практиках менеджмента. Кроме того, я лично проводил многочасовые интервью с огромным количеством известных экспертов по менеджменту, ссылки на работы которых будут указаны в книге.
Как читателю отнестись к прочитанному? Особенно к провокационным моментам и новым, нестандартным подходам и рекомендациям авторов?
Как сочтете нужным. Мы не навязываем свою точку зрения… Вам не обязательно верить нам на слово. Особенно, если вы еще не приняли решение о старте управленческих, стратегических, продуктовых и операционных инноваций.
Чтобы утвердиться в истинности изложенного материала вы всегда можете провести собственное исследование. Мы точно знаем, что и вы сами, и та система, чьим представителем вы являетесь, способны на большее, но главный шаг управленческой деятельности, а именно, – принятие решения меняться и действовать, вам придется сделать самостоятельно.
Как лучше читать книгу?
Лучше всего – по главе за один раз, так как каждая глава достаточно объемна и несет в себе определенный управленческий слой.
Прочитав очередную главу, обязательно спросите себя: «Какое значение эта проблема и инновационный подход к решению проблемы может иметь для всей нашей компании, и для меня лично, как для ее работника и/или руководителя?».
Ответив себе на этот вопрос, задайте следующие: «Что мы должны сделать, чтобы вся наша организация и лично я справились с этой проблемой и начали использовать инновационный подход к ее решению? Какие новые возможности откроются для организации и для меня лично?»
Эта книга для тех, кому уже давно тесно и неуютно в суровых объятиях Её Величества Бюрократии, а также для тех, кто не просто заинтересован, а жизненно нуждается в расцвете инноваций внутри системы, кто сильно беспокоится из-за негативного влияния системы на творческий потенциал команд.
Поверьте, в глубине души даже самый закостенелый бюрократ втайне от всех мечтает стать тем человеком, который изменит все. Вот только решительных действий для этого бюрократы не предпринимают, ни единого шага. Почему?
Потому что привыкли. Потому что не знают, как. Потому что не видят достойных альтернатив, но самое главное… Потому что боятся. Боятся того, что система настолько сильна, что просто их уничтожит при первой «попытке к бегству».
Поэтому, даже если вам страшно, но вы уже поняли, что рост и развитие – это про вас, и обратной дороги нет, присоединяйтесь!
Что означает название книги?
STRATEGOI – переводится как «стратег». Хотя это слово было обычным термином для обозначения военных командиров в Греции, в Афинах в V веке до н.э. стратеги имели не только военное, но и политическое значение. Согласно наиболее известному свидетельству, в 501 г. до н. э. Клисфен учредил совет из десяти стратегов, которые избирались ежегодно, по одному от каждого племени. Все десять они имели равный статус. В битве при Марафоне в 490 г. до н.э. (согласно Геродоту) они большинством голосов определили стратегию.
Фемистокл, Аристид и Кимон были ранними примерами стратегов, которые были как политиками, так и полководцами.
На протяжении средневизантийского периода (VII – XII века) стратеги пользовались преимуществом над другими и составляли одну из самых высоких должностей государства.
Итак, друзья, добро пожаловать в STRATEGOI!
С уважением,
Серик Игбаев и Арай Какен.
