Предлагаемая вашему вниманию книга – вторая в серии «Учебник food-фабриканта». В первом томе, «Учебник food-фабриканта: от цеха до фабрики. Проектирование. Открытие. Управление», мы с Ариной Пономаренко подробно осветили вопросы разработки технологической концепции, выбора объекта, проектирования, строительства и частично управления фабрикой-кухней.
Это все логически связанные инженерно-технические процессы, части из которых учат в вузах. Еще большая часть информации была нами собрана в ходе многолетней успешной практической деятельности в области проектирования и открытия пищевых производств.
Но что можно сказать про самую эмоциональную составляющую пищевого производства, его сердце – продукт? Тут ведь вкусно или невкусно, нравится или нет, хочется повторить или «никогда не вернусь за ним».
Можно ли управлять продуктом? Можно ли о нем говорить сухим языком статистики? И как измерить вкус и эмоции от потребления пищи и угадать, будет ли твой продукт востребован?
Но и это еще не все. Ведь есть еще один очень важный аспект.
Хороший предприниматель изначально находится в сложном, двойственном положении. С одной стороны, он способен видеть идею и красоту своего продукта. Но с другой – ему известна большая емкость сегмента рынка с другим продуктом, отличающимся от его личного представления. Тем более при переходе от ресторанного к централизованному индустриальному производству. В ресторане инвестор работает с шефом, управляющим визуально обозримой кухней. То есть он не вовлечен напрямую в технологические процессы инертного по определению процесса и не знает, как именно происходит внедрение нового продукта в промышленном масштабе. Ему кажется, что все просто: шеф слышит, чего хочет от него хозяин, творит на кухне и отдает новое блюдо на дегустацию. Ну а далее простая цепь: нравится/не нравится, закупаем сырье, меняем меню и начинаем готовить. Но на индустриальном уровне все не так. Особенно при выходе на новые рынки сбыта: ретейл, корпоративное питание и т. д. Там процессы совершенно другие, их масштабы и риски в разы выше. Либо переход по факту состоялся, но процессами организации технической части, развитием и внедрением нового продукта сам предприниматель детально не занимается, все отдано на откуп профессионалам: начальнику фабрики, технологу. Однако эти сотрудники имеют другие стимулы для поведения, определенные привычки, и далеко не факт, что организована работа будет наиболее эффективно. Да и само производство живет по иным, нежели ресторан, законам. Как юридическим, так и технико-экономическим. В нем идут иначе налаженные процессы. Штатное расписание, квалификация, навыки людей, название должностей, обязанности здесь другие.
Так что тут мы встречаемся с разрывом знания и практических навыков построения процессов управления, мотивации, личного опыта и уже сложившегося стиля руководства. Построение системы управления с вниканием во все детали и расчетом всех влияющих факторов очень трудоемко, требует времени, ежедневных усилий и, кажется, убивает красоту идеи, подрезает ей крылья, не дает взлететь.
А тут еще и внешние обстоятельства: конкуренция на рынке усиливается, меняется общая ситуация в стране и в мире.
Все это приводит к тому, что на форумах и семинарах стали звучать сомнения в том, что пищевое производство может быть доходным, стабильно развивающимся.
Слишком часто нам наши заказчики стали ставить задание – создать план по повышению доходности, реконструкции производства, сокращению затрат, в первую очередь трудозатрат на единицу продукции. При этом обнаруживается непонимание, что производство просто вынуждено перестраховываться по численности сотрудников, объемам оборудования и запасам потому, что ассортимент выпускаемой продукции слишком широк и не дает возможности применить не то что автоматизацию, но даже механизацию процессов – то есть именно бизнес-модель существования предприятия, основой которой служит разработка продукта и требования к нему.
А как иначе, если при анализе видно, что эклер с маракуйей производится в количестве 147 штук в месяц и срок его реализации 24 часа? Это значит, что в смену начинки для этого вида эклеров надо приготовить всего на пять штук. То есть это маленькая кастрюлька, плитка и сотрудник, который тем не менее для производства такого количества должен получить сырье, приготовить все необходимое, а после привести в порядок рабочее место, как минимум промыть инвентарь. Далее ему надо будет переключиться на эклер с белковым кремом в количестве десяти штук, а затем на эклер с карамельным кремом в количестве тринадцати штук.
При таких объемах варка крема и набивка эклеров всегда будут ручными, а производительность труда низкой. Но при проведении дегустационных советов по разработке продукта сотрудники отдела реализации зачастую не берут на себя ответственность хоть как-то спрогнозировать объем продаж, а просто просят какой-то продукт под недавно появившегося заказчика или хотят получить увиденную где-то новинку.
Разработчики продукта, как собственные технологи, так и привлеченные шефы, особенно из ресторанного рынка, часто закладывают операции, которые ни повышения качества не обеспечивают, ни особой ценности для потребителя не имеют. Они используют сырье, необоснованно повышающее и себестоимость, и трудоемкость производства, но при этом не улучшающее существенно вкус. В итоге – продуктовая матрица раздута вглубь, но недостаточно насыщена ассортиментными группами.
Такая практика работы с нашими заказчиками привела нас к осознанию, что значительную часть вопросов, существенно влияющих на доходность производства, если не самую основу ее, мы в нашей первой книге не затронули. А ведь именно от понимания того, что нужно рынку в данный момент, умения создавать и быстро внедрять продукт точно по этим требованиям зависит доходность любого пищевого производства: и фабрики-кухни кулинарной продукции ретейла, и предприятия корпоративного питания, и кондитерского производства, и централизованного производства сети дарк-китчен и дарк-стор.
Многолетний опыт создания успешных доходных предприятий показывает, что грамотно спроектировать пищевое производство под запрос рынка еще недостаточно для успеха – нужно в процессе его эксплуатации так разрабатывать продукт, чтобы основные затратные статьи бюджета не стали слишком большими. И самое главное – необходимо уметь наращивать доходную часть, то есть разрабатывать продукт, востребованный рынком, по цене и с общей себестоимостью на конкретном производстве, позволяющей получить доход от этого вида бизнеса.
