Сальвадор Гарсия, Саймон Долан - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Simon Dolan, Salvador Garcia

Managing by values

A Corporate Guide to Living, Being Alive, and Making Living in the 21st Century

Переводчик – Мария Чомахидзе

Редактор – Вера Заведеева

Корректор – Вера Заведеева

Макет и верстка – Арина Орлова

Дизайн обложки – Студия Артемия Лебедева,

арт-директор Артемий Лебедев, дизайнер Станислав Акинфин

© Simon Dolan, Salvador Garcia and Bonnie Richley, 2006.

© Forewords. John Abramsm and Balermo de Azevedo

© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2007

© Претекст. Авторизованный перевод, 2008.

Все права защищены

Аделе.которая научила меня искусству совмещать выживание, процветание и умение зарабатывать…

Саймон Долан

Ампаро.которая окружила меня нежностью. любовью и заботой. позволив мне размышлять над своими утопическими идеями.

Сальвадор Гарсия

Когда профессор Долан попросил меня написать предисловие к этой книге, я переживал сложный период в своей профессиональной жизни, всерьез задумавшись о принципах деятельности компании, которой руководил более 40 лет, возглавляя команду блестящих коллег и сотрудников.

Для того чтобы вы, дорогие читатели, поняли связь между моими размышлениями и темой настоящей книги, я решил рассказать вам об основных моментах своей карьеры.

Январь 1965 года. Мне 26 лет, я недавно окончил химико-технологический вуз и два года проработал в крупной текстильной компании. Эта компания оказалась «крупной» лишь по количеству сотрудников, а не по своему стратегическому мышлению и практике, поэтому я сменил место работы, перейдя из большого предприятия в очень маленькое – Sonae (Sociedade Nacional de Estratificados SARL).

В то время Sonae, насчитывающая 60–70 сотрудников, переживала финансовые трудности вследствие неэффективного управления и недостатка качественных товаров. Я решил кое-что изменить в работе этого предприятия: это был смелый шаг, учитывая большие трудности, обусловленные, прежде всего, отсутствием четкого корпоративного видения и стратегии. Формулируя видение компании, я опирался в основном на свои личные ценности и на ценности персонала, положив в его основу такие принципы, как обучение, тренинг, прозрачность и смелость.

Теперь, спустя 40 с лишним лет, я вспоминаю, как терзался сомнениями: стоит ли продолжать бороться? Но сегодня я убежден, что этот опыт существенно помог мне проверить себя и преодолеть трудности, с которыми я сталкивался в своей профессиональной жизни. В общем, эта стратегия оказалась успешной, и поэтому я до сих пор использую те же принципы.

В настоящее время я руковожу потрясающей командой молодых профессионалов (большинство из них вдвое моложе меня). Мы постоянно размышляем над тем, как реагировать на новые трудности и препятствия, вызванные инновациями и глобализацией, с которыми сталкивается столько компаний. Многие из этих проблем подробно описаны в этой книге, особенно создание корпоративной культуры, основанной на сочетании этических, социальных, стратегических, экономических и эмоционально-психологических ценностей.

Во время написания этого предисловия стало известно, что наша группа решила перекупить крупную коммуникационную компанию в Португалии, рыночная стоимость которой в три-четыре раза превышала стоимость материнской компании группы Sonae (Sonae SGPS). Было очевидно, что эта покупка создаст нам всем типичные проблемы, которые присущи подобной инициативе.

Мы прекрасно понимали, с чем связана реализация этого грандиозного плана. Однако практически воплотить это понимание оказалось гораздо сложнее: столь масштабная сделка потребовала большего мужества, чем когда-либо.

Таким образом, для принятия этого решения нам пришлось использовать такие принципы, как «отучивание» и «переучивание» на основе прошлого опыта и обмена мнениями со всеми членами нашей команды. Это можно представить в виде формулы:

Проверка эффективности этой формулы потребует от нас многих усилий. Это будет настоящее испытание и для нашей компании (в Португалии), и для правительства, и для регулирующих органов нашего сектора. Вероятность успеха я оцениваю с помощью своего классического набора тестов, которого не найти в традиционной литературе по менеджменту. Тем не менее, мой опыт показывает, что он достаточно эффективен.

Это предисловие созвучно идеям книги «Управление на основе ценностей», особенно положению о трех категориях ценностей: этико-социальными, экономико-прагматичными и эмоционально-развивающими, без которых невозможно стабильное развитие компании в глобальной и конкурентной бизнес-среде XXI века. Применение этих основных ценностей гарантирует последовательность и согласованность деятельности предприятия в рамках систематического обновления технических активов и персонала.

Любое корпоративное преобразование всегда должно включать в себя следующее:

голову – чтобы думать;

сердце – чтобы быть щедрым, сочувствующим, но при этом требовательным;

руки – чтобы осуществить изменения в кратчайшие сроки.

Управление на основе ценностей позволяет переосмыслить рациональные методы анализа, включив в них личностную, эмоциональную оценку и практические советы. Главное – действовать, а не ограничиваться словами – лучшим средством убеждения, по мнению Аристотеля и его последователей.

Признавая необходимость убеждения и коммуникаций в организационной жизни, я считаю, что работу нельзя довести до конца без плодотворных и своевременных действий.

Будучи уверенным в оглушительном успехе этой книги, я надеюсь, что читатели поймут, чему она учит: привилегия и власть немногих не оправдывают материальную и профессиональную зависимость остальных.

Бельмиро де Азеведо, председатель совета директоров SONAESGPS

В чем особенность логотипа Sonae? На нем представлены два ростка, символизирующих постоянный рост и инновации в Sonae Group, в окружении огненного кольца – символа энергии, движения и согласованности всей деятельности компании.

В 1986 году ко мне обратились два сотрудника моей небольшой строительной компании South Mountain Company (SMC), которые хотели приобрести акции компании, чтобы не довольствоваться только одной зарплатой. Обдумав это, я понял, что подобная ситуация будет возникать вновь и вновь, если мы сможем удержать свой успех и сохранить комфортные рабочие условия. Так началось мое исследование.

В 1987 году я реструктурировал компанию в бизнес, принадлежащий сотрудникам, по примеру кооперативов г. Мондрагон, в баскском регионе Испании. Это был поворотный момент для нашей компании, который во многом ее изменил.