Перед вами – книга о новом движении, набирающем обороты в современном бизнесе. Тихо и постепенно, почти незаметно, формируется новый класс великих компаний. Их нельзя уверенно отнести ни к одной из трех категорий, по которым мы обычно распределяем организации: крупные, стремящиеся стать крупными и малые. Среди них есть и относительно большие, и крохотные. Большинство растет, часто необычно, но некоторые отказались от этого или сознательно решили сократить масштаб деятельности.
Если не учитывать размеры и темпы роста, у таких компаний есть общие характеристики. Во-первых, они полны решимости быть лучшими в своем деле. Высокое качество их работы признали независимые организации внутри и за пределами их отраслей. Не случайно у всех них была возможность привлечь большой капитал, стремительно расти, заниматься слияниями и поглощениями, расширяться территориально, в общем – идти по пути, проторенному успешными предшественниками. Однако они решили поставить во главу угла не рост доходов или территориальное расширение, а другие цели, более важные для них, чем стремление расти как можно быстрее. Для этого им пришлось сохранить статус компаний частной формы собственности и оставить большую часть акций в руках одного человека или небольшой группы единомышленников, а в нескольких случаях – сотрудников.
Вероятно, поэтому они до сих пор не рассматривались в качестве самостоятельного явления в бизнесе. Обычно мы уделяем мало внимания частным компаниям, особенно небольшим, чьи акции принадлежат узкому кругу людей. Удивительно, насколько наш взгляд на бизнес, да и само представление о том, что такое бизнес, сформированы с оглядкой на акционерные компании открытого типа, которых на самом деле не так уж и много. Практически все бестселлеры о бизнесе, рассчитанные на массового читателя, от «Карьеры менеджера» (автобиография Ли Якокки) и «В поисках совершенства» Тома Питерса до «От хорошего к великому» Джима Коллинза[1], посвящены сотрудникам и работе крупных открытых акционерных компаний или тех, которые стремятся стать большими и выпускать акции на рынок. И именно они находятся в центре внимания большинства основных деловых журналов и газет, не говоря уж о посвященных бизнесу передачах на телевидении и радио и учебных планах бизнес-школ.
При этом мы усвоили в качестве аксиом бизнеса идеи, которые применимы только к публичным компаниям. Рассмотрим, например, расхожее мнение, будто компании должны расти или погибнуть. Несомненно, это верно для большинства открытых акционерных компаний. Постоянный рост доходов, прибыли, доли рынка и EBITDA (прибыли до отчислений на уплату процентов, налогов, износа и амортизации) – вот чего требуют и ожидают их инвесторы, а падение или неизменность этих показателей ведут их к гибели. Но есть тысячи частных компаний, которые растут медленно или вообще не растут; при этом они не гибнут, часто даже находятся в отличной форме.
Вспомним знаменитое изречение бывшего СЕО[2] General Electric Джека Уэлча о том, что он хочет владеть лишь компаниями, занимающими первое или второе место по доле рынка в своей отрасли. Некоторые наблюдатели сомневались, что GE под руководством Уэлча действительно следовала этому принципу; например, он явно не относился к компаниям, собственником которых была GE Capital. Однако известность Уэлча и курсы акций GE в период его руководства помогли превратить эту формулировку в мантру бизнеса, хотя трудно понять, каков ее смысл для подавляющего большинства компаний, которые не входят в число крупных и открытых.
А как насчет концепции «перехода на следующий уровень»? Эту фразу используют по-разному в различных контекстах, но она всегда связана со значительным повышением продаж (вряд ли кто-то думает, что «следующий уровень» означает снижение продаж), обычно присутствует также компонент управления. Вы переходите на новый уровень, когда вам по силам управление гораздо большей компанией. Поскольку это следующий уровень, подразумевается, что «больше» значит «лучше». Может, это верно для публичных компаний, но явно не относится к большинству частных.
Однако главная путаница возникает с понятием акционерной стоимости. Для открытых акционерных компаний оно имеет четко определенное значение: у них есть юридическое и моральное обязательство – обеспечивать своим акционерам по возможности наилучшие финансовые результаты. Это неотъемлемая часть их работы. Если вы берете у людей деньги, то должны давать взамен желаемое, а покупатели обращающихся на рынке акций хотят высокой рентабельности инвестиций. Эта связь кажется настолько очевидной и логичной, что мы обычно предполагаем, будто все компании работают одинаково. Но тут не учитывается другая, такая же очевидная истина: интересы акционеров зависят от того, кто они.
У акционеров, которым принадлежат описанные в этой книге компании, есть не только финансовые задачи, но и приоритеты иного характера. Они, конечно, хотят высокой рентабельности инвестиций, но это не единственная и даже не основная цель. Они стремятся соответствовать высоким стандартам, создавать превосходные условия для сотрудников, обеспечивать отличный сервис, быть в прекрасных отношениях с поставщиками, активно помогать местному сообществу и получать от жизни удовлетворение. Более того, эти акционеры поняли, что для этого им нужно сохранять право собственности и контроль над компанией и часто устанавливать существенные ограничения на масштабы и темпы роста. А созданная ими стоимость, пусть и существенная, становится побочным результатом успеха в других областях.
Я называю такие компании небольшими гигантами.
Как же я нашел эти компании и каковы их реальные успехи? Ответ частично зависит от критериев успеха. Когда Джим Коллинз и его коллеги выбирали материал для книги «От хорошего к великому», у них были очень точные и объективные критерии благодаря решению ограничиться компаниями открытого типа. Коллинз искал организации, которые провели преобразования, позволившие им обеспечивать выдающиеся дивиденды после ряда лет, когда те были хорошими для акционеров, но не превосходными. Вся необходимая информация была в открытом доступе (в том числе о компаниях, использовавшихся в качестве объекта для сравнения).
