Мы не можем предсказать будущее. Но мы в силах его создать.
Оглянитесь на прошедшие пятнадцать лет, вспомните, что произошло за это время, какие, вопреки любым ожиданиям, случались передряги – в мире, в стране, на рынках, в личной жизни. Мы удивляемся, изумляемся, бываем шокированы и крайне редко можем похвастаться, что точно предвидели грядущее. Никому не дано безошибочно предугадать изгибы и повороты собственной судьбы. Жизнь – непредсказуемая штука. Это не хорошо и не плохо. Так устроено – мы же не спорим с законом всемирного тяготения. Наша задача – управлять своей жизнью даже при таких обстоятельствах.
В основе этой книги лежат результаты девятилетнего исследования, которое мы начали в 2002 году, когда Америка очнулась от гипноза стабильности, безопасности и гарантированного изобилия. Долговременный рост внезапно остановился. Избыток госбюджета обернулся дефицитом. Атака террористов 11 сентября 2001 года вызвала всеобщий ужас и гнев, за ними последовала война. А в это время по миру совершали свой беспощадный и губительный поход технологическая революция и глобальная конкуренция.
Мы задались простым вопросом: почему в вихре неурядиц, когда со всех сторон обрушиваются мощные, стремительные стихии, движение которых нельзя ни предсказать, ни контролировать, одни компании процветают, а другие – нет? Чем те, кто прекрасно справляется с ситуацией, отличаются от тех, кто справляется не так хорошо, а то и вовсе никак?
Мы не выбирали вопросы для исследования – они сами выбрали нас. Вопросы хватали нас за глотку и рычали: «Не выпущу, не дам тебе вздохнуть, пока не ответишь!» Исследование захватило нас, потому что мы живем в постоянной тревоге, в гложущем ощущении уязвимости, ведь наш мир становится все менее упорядоченным и понятным. Вставшие перед нами вопросы представляли не только интеллектуальный, но и сугубо личный интерес. Работая со своими учениками, с руководителями компаний и социальных организаций, мы чувствовали эту тревогу и в них. События прошедших лет лишь способствовали росту напряжения и растерянности. Что будет дальше? Уверенно можно сказать лишь одно: этого никто не знает.
И тем не менее некоторые компании и их лидеры великолепно ориентируются в этих бурных водах. Они не только реагируют на ситуации – они их создают. Они не просто выживают – они побеждают. Они не просто преуспевают – они процветают. Эти люди строят великие компании, которые всегда остаются на плаву. Мы ни в коем случае не утверждаем, будто хаос, ненадежность, нестабильность – это благо: компании, лидеры, организации, общества процветают не благодаря хаосу. Но они могут процветать и в условиях хаоса.
Чтобы разобраться, как они это делают, нужно было отобрать компании, которые начинали деятельность в непростой ситуации и благодаря своей работе достигли величия, причем сделали это в нестабильной обстановке, среди мощных, неподвластных им стихий, вызывающих быстрые перемены, непредсказуемых и таящих неведомую опасность. Затем мы сравнили эти компании с контрольной группой – с теми, кто в тех же экстремальных обстоятельствах не смог стать великими. Это сопоставление выявило те факторы, которые помогают некоторым компаниям процветать даже во время хаоса.
Наших победителей мы обозначили как «10>×», потому что они не просто выжили и не просто добились успеха: каждая из этих компаний превосходит средний результат по отрасли как минимум в 10 раз. Если бы вы вложили $10 000 в акции какой-либо из них в конце 1972 года (с учетом доходности каждой компании на рынке обыкновенных акций, пока они не были выставлены на электронные торги на Нью-Йоркской фондовой бирже, Американской фондовой бирже или NASDAQ), то к моменту, когда мы начали наши исследования (2002), ваши вложения выросли бы до шести миллионов долларов, что в 32 раза превышает показатели фондового рынка{2}.
Чтобы понять суть нашего исследования, давайте рассмотрим пример компании Southwest Airlines. Вспомните все удары, которые обрушились на индустрию авиаперевозок в период с 1972 по 2002 год: резкие скачки цен на топливо, дерегуляция, профсоюзные споры, забастовки авиадиспетчеров. Убийственные рецессии. Воздушное пиратство. Одно банкротство вслед за другим. И – террористический акт 11 сентября 2001 года. И все же, если бы 31 декабря 1972 года вы вложили $10 000 в Southwest Airlines – крошечную компанию, парк которой состоял из трех самолетов, в компанию, которая едва сводила концы с концами, – ваше вложение к концу 2002 года превратилось бы почти в $12 миллионов, что в 63 раза превышает средние показатели роста цены акций на фондовом рынке. Это лучше, чем у Wal-Mart, лучше, чем у Intel, GE, Johnson & Johnson, лучше, чем у Walt Disney. Согласно анализу Money Magazine, Southwest Airlines возглавила в рейтинге S&P список из 500 компаний, акции которых в 1972 году находились в свободной продаже и которые продержались полных 30 лет, до 2002 года{3}. Впечатляющий результат! А если вспомнить, в каких условиях он был достигнут, то это изумительный результат.
Почему Southwest справилась при столь неблагоприятном для нее раскладе? Что она сделала, чтобы управлять своей судьбой? Как сумела выбиться в чемпионы, в то время как другим авиаперевозчикам подобное не удалось? И почему в экстремальных обстоятельствах Southwest достигла величия, а ее непосредственный конкурент, Pacific Southwest Airlines (PSA), потерпела крах, хотя у нее была такая же бизнес-модель и она действовала в том же секторе, то есть изначально имела те же шансы на успех? Именно на таких сопоставлениях и построено наше исследование.
Нам часто задают вопрос: «Чем это исследование отличается от прежних работ, посвященных великим компаниям, в особенности от “Построенные навечно” и “От хорошего к великому”?
