Введение
Мониторинг кадрового потенциала
В настоящее время многие исследователи отмечают традиционные для большинства российских предприятий особенности: низкая производительность труда, невысокий уровень профессионализма работников, устаревшая материально-техническая база, финансовые ограничения, затрудняющие эффективное использование материального стимулирования персонала, рост среднего возраста работников, смена традиционных ценностей и ориентация людей на принципы общества потребления (Желобанова, 2014; Липатов, 2012; Пригожин, 2003).
HR-специалисты предприятий, которые не смогли приспособиться к рыночной системе хозяйствования, отмечают такие проблемы, как трудности закрепления высококвалифицированных специалистов и руководителей на рабочих местах, низкая преданность предприятию, недостаточная инициативность работников, неудовлетворительный уровень производственной, технологической и даже трудовой дисциплины, неблагоприятный морально-психологический климат в коллективах подразделений (Ахметова, Иванова, Мачаева, 2014).
Раньше при государственном управлении было важно выполнять производственные планы, спущенные вышестоящими организациями, используя предоставленные бюджеты и ресурсы. При этом на многих предприятиях государственная схема управления работала эффективно. Решая грандиозные задачи, работники проявляли творческий порыв, постоянно повышали свою квалификацию. Но кадровые службы значительной части организаций ориентировались лишь на присланные приказы и указания, не проявляли инициативы в развитии и мотивации работников с учетом конкретных особенностей, не обращали внимания на формирование их внутренней заинтересованности в повышении эффективности труда. К сожалению, такой подход не изменился во многих крупных государственных организациях, хотя российская производственная сфера уже достаточно давно перешла на рыночные отношения.
В современных условиях жесткой конкуренции рыночные отношения делают необходимыми гибкую реакцию на спрос, умение адаптироваться к быстро меняющимся ситуациям, переход на проектное управление, когда команда подбирается для выполнения конкретной работы, а после ее завершения распускается. Компания не может гарантировать непрерывное развитие и процветание в будущем ни себе, ни своим работникам, она должна быть готова к различным ситуациям, а работники должны быть готовы к постоянным изменениям, постоянному переучиванию, освоению новых профессиональных компетенций, должны быть внутренне мотивированы на эффективную работу в любых условиях.
Практика подтверждает, что именно инновационные способности и возможности работников являются определяющими в достижении амбициозных целей, которые компании ставят перед собой. Руководители процветающих компаний считают, что их главный потенциал – творческие работники. По данным Всемирного банка 64 % экономического роста обусловлено именно человеческим капиталом. Люди обеспечивают внедрение новых, перспективных технологий и оборудования, находят решения в кризисных ситуациях. Они способствуют процветанию или приводят к стагнации компании. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую политику, ориентированную на изучение особенностей персонала и его развитие, становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания компании.
В новых условиях руководителям передовых компаний удается повышать эффективность производства не только благодаря переходу на перспективные технологические процессы и приобретение нового оборудования, но и за счет постоянного развития и переучивания персонала. При этом известно, что в России рынок образовательных услуг пока не соответствует реальным потребностям рынка квалифицированного труда мирового уровня. Профессиональные компетенции выпускников образовательных учреждений часто не соответствуют требованиям, предъявляемым современными предприятиями, поэтому компании вынуждены заниматься не только поиском профессионалов высокого уровня и непрерывной переподготовкой персонала, повышением квалификации, развитием у молодых работников профессиональных знаний и навыков, но и совершенствованием их стратегического мышления, экономической грамотности, готовности к постоянным изменениям.
Сегодня для эффективного функционирования на рынке в сложных и постоянно изменяющихся экономических условиях компании нужен квалифицированный, преданный персонал, вовлеченный в производственную деятельность и корпоративную жизнь. Значительные финансовые средства ведущие компании направляют на решение таких задач кадровой политики, как обеспечение творческой и производственной активности персонала, гибкое использование персонала по проектным работам, формирование доброжелательной атмосферы в компании, создание дружного коллектива единомышленников, обеспечение социальной защищенности работников (Клеммер, 2009; Шауфели, Дийкстра, Иванова, 2015; Шейн, 2002). Большинство успешных компаний, рассматривая персонал как главный ресурс организации, стремится ориентироваться на персонал, увлеченный выполняемой работой, ценящий интересные, сложные и амбициозные задачи, успешно работающий в единой команде, удовлетворенный реализацией своих творческих потребностей и способностей в процессе выполняемой работы, готовый к постоянным изменениям, инновациям. Работники, понимающие и разделяющие миссию компании, воодушевленные решаемыми текущими задачами и перспективными целями, обеспечивают сохранение компании в периоды экономических кризисов и бурное развитие в благоприятных условиях.
Но для этого необходима единая согласованная система работы с персоналом, построенная на научно обоснованном изучении особенностей, способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного интереса, исследовании корпоративной культуры организации.
