Вадим Тян - Я – интерим

Иллюстратор Вячеслав Шилов

© Вадим Тян, 2020

© Вячеслав Шилов, иллюстрации, 2020

ISBN 978-5-4498-5101-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Книга представляет собой сборник статей и постов автора, объединенных темой интерим-менеджмента. Нового для российского бизнеса направления по решению управленческих задач и развития карьеры менеджеров 40+.

Не секрет, что возрастные управленцы сталкиваются со сложностями в развитии карьеры. С другой стороны, бизнес находится в постоянном поиске эффективных менеджеров для решения сложных насущных задач. Интерим-менеджмент – крайне успешная и широко распространенная в мире форма решения обеих проблем – практически не известен в России.

Аудитория порядка 1 млн. потенциальных читателей. Это менеджеры 40+, озабоченные вариантами продолжения карьеры, сотрудники HR-отделов, занимающиеся подбором управленческих кадров, собственники и акционеры среднего и крупного бизнеса. Руководители всех уровней.

Книг по данной теме в РФ нет. Переводных изданий также нет.

Ни в коем случае не претендую на оригинальность сюжета, новизну идей, терминов или открытия. Я просто хочу, чтобы как можно больше предпринимателей, директоров и HR узнали о такой замечательной профессии – интерим. И, если после прочтения этой книги, хоть один собственник или управляющий скажет своему рекрутеру: «Мне кажется, нам нужен интерим!», я буду считать свою миссию выполненной. С одной стороны, бизнес озабочен поиском управленцев, способных решить его насущные задачи. Новые и не очень вызовы. Проекты развития, систематизации, цифровизации и многие другие. Ищут они и не могут найти. Одновременно с этим, множество опытных и квалифицированных специалистов оказались за бортом по причине возраста. Да. Невозможно отрицать этот факт. Для сортировки резюме поступающих на образовавшуюся вакансию сотрудники кадровых служб включают ряд фильтров. И один из них – возрастной. Самые опытные и умелые «летят в корзину» даже без прочтения. Да еще наши многомудрые законодатели решили помочь этой категории работников и придумали закон о защите предпенсионеров. Прям все по Черномырдину Виктору Степановичу. «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Теперь работодатели стараются как можно быстрее избавиться от 45—50-летних и на работу не брать. Ибо потом не уволишь. А ведь есть способ решить обе проблемы разом. И не просто свежая идея. А проверенный временем, имеющий длинную и успешную историю опыт. Имя ему – Интерим. Книжка эта не имеет жесткой повествовательной линии. Это, скорее, сборник статей, мыслей, отрывков из обучающих материалов, созданных во время работы с разными трудовыми коллективами. Навеянных множеством прочтенных книг, периодики, мнений и дискуссий. И, конечно, личным опытом, проверенным на десятках проектов. Все это было полезно не только мне лично. Но и тем, с кем пришлось пройти достаточно долгий и продуктивный путь в качестве коммерческого управляющего разными бизнесами. Денежная мотивация, конечно, очень важна. Но самой приятной похвалой руководителю являются отзывы уже давно не зависящих от тебя людей, которые говорят: «спасибо, было не просто, но, если будет такая необходимость, зовите. Мы с удовольствием поработали бы под Вашим руководством еще». Может быть, собранные вместе, эти страницы принесут пользу и тем, с кем работать не довелось. В книге нет описания технических, образовательных навыков и знаний, требуемых для специализации менеджера. Их много. Была бы не книга, а энциклопедия. Больше внимания уделено некоторым soft skills, характерным для интерим-проектов. Они в принципе важны для любого управленца, но в условиях именно этих проектов имеют особую ценность. Также в повествование включены некоторые байки и анекдоты. Не из-за погони за оригинальностью. Просто считаю, что даже в самых серьезных случаях нужно ко всему относиться с иронией. И, прежде всего, к себе. Этим вызвано и соавторство с замечательным художником-карикатуристом Вячеславом Шиловым. Он широко известен в мире этого жанра. Надеюсь, его работы понравятся и Вам. В предисловии принято благодарить тех, кто принял участие в создании книги. Конечно, прежде всего я благодарен своей семье, которая терпела мое постоянное отсутствие, связанные с этим неудобства. Мое занудство и, что уж там греха таить, регулярную доставку «работы на дом». Я очень благодарен тем, кто помог мне получить опыт. Самый разнообразный. Отдельное спасибо коллегам, которые помогли с редакцией и дали ценные советы по корректировкам.

Вы вдруг поняли, что устали от рутины, что можете гораздо больше. Что хотите свои уникальные опыт и знания использовать во благо отважных предпринимателей и собственников многочисленных бизнесов, которые нуждаются в этом, как в свежем воздухе. Или просто ушли с работы, которая уже опостылела. Или, наоборот, Вас ушли. Не потому, что Вы плохой управленец. Скорее, наоборот. Но акционерам стало с Вами очень некомфортно. Не важно. Важно только то, что Вы теперь опять на перекрестке судьбы. И вот, утоляя жажду знаний, на страницах книги, делового журнала, или, скорее всего, интернета, натыкаетесь на новый термин – ИНТЕРИМ.

Первая статья, вторая, материалы конференции, отчет Британской или Немецкой ассоциаций, и становится понятно – вот оно! Я действительно хочу быть ИНТЕРИМОМ! Если так, то эта книга для Вас. А еще для собственников бизнеса, для HR, подбирающих специалистов высокой квалификации с целью решения сложных задач. И для любопытных менеджеров-управленцев, которые найдут время, чтобы узнать еще одну точку зрения на все те же вечные проблемы.

Прежде всего, определитесь. Надо это Вам или нет. Работа в найме понятнее работодателю и спокойнее для Вас. В разы спокойнее. Кроме того, целенаправленно этой профессии не учат. Нигде. Нет ни базовых вузов, ни дополнительного бизнес-образования. Нет даже «историй успеха» от «гуру» профессии. ИНТЕРИМ. Новое слово в бизнесе. Не новое, конечно. С достаточно давней историей. С 70-х годов 20 века. Процитирую определение, приведенное в статье Сергея Валерьевича Елисеева (президента Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, члена Экспертного совета по корпоративному управлению Института экономики РАН, Руководителя подкомитета по корпоративному управлению и конкурентной политике Московской ТПП) [6]: «Интерим – происходит от латинского „ad interem“ – временно исполнять обязанности. Интерим-менеджмент (по определению Британской Ассоциации Временных Управляющих) – это оперативное практическое решение бизнес-проблем путем привлечения опытных высококлассных руководителей высшего звена на короткий срок. Характеристики „временный“ или „промежуточный“ ровным счетом ничего не говорят о реальном функционале и назначении интерим-менеджера». Российская ассоциация интеримов – упомянутый уже Союз независимых экспертов и интерим менеджеров- дает более понятное в нашем контексте определение: «Интерим-менеджмент – срочное практическое решение задач развития или проблем организации путем привлечения (в оргструктуру) опытных высококвалифицированных руководителей высшего звена на срок интерим-проекта (обычно 6—18 месяцев)» [5]. Интерим-менеджер – это не консультант, который рекомендует, что нужно было бы сделать для решения проблемы или достижения цели, вместо этого он решает внутри компании конкретные управленческие задачи в сжатые сроки. Он входит в структуру оперативного управления и покидает организацию после достижения целей проекта временного управления. Интерим-менеджер отвечает за достижение результатов и не участвует во внутриполитических процессах, ориентированных на долгое и успешное „пребывание в должности“. Аутсорсинг и шеринг привели к тому, что бухгалтерия, логистика и представительский автомобиль уже без особых внутренних терзаний передаются сторонним исполнителям или прокатным компаниям. Но как быть с более сложными материями? Например, с бизнес-решениями? Когда нужна дополнительная внешняя компетенция? Для упрощения можно представить сложившуюся на этом рынке картину следующим образом: Консультант. Поможет найти некие решения. Но исполнять их нужно самостоятельно. И ответственность полностью на заказчике. Консультант, конечно, посмотрит, что вышло. Но он дал совет. А уж способ реализации, как и в какой мере Вы данным советом воспользовались, – только Ваша проблема. Независимый Директор. Во-первых, далеко не каждый бизнес на это готов. А обязаны вообще только Акционерные Общества. И то совсем не все. Да, Независимый Директор уже на борту. Уже несет ответственность за свои решения. Но в операционном управлении далеко не всегда участвует. И, наконец, Интерим. Имеет большой опыт решения подобных задач, нацелен на исполнение проекта. В рамках проекта несет за него ответственность. Ищет решения. Делает САМ. Не в одиночку, конечно, вместе со штатными менеджерами, но каждый день он на работе. Полностью погружен в компанию по самые уши. И уходит после его завершения. Различия между интеримом и консультантом, конечно, гораздо глубже, чем просто: „один советует, что делать, а другой делает то, что советует“. И тот и другой сначала проводят экспертизу. Диагностику. Выявляется часть условий, задач. Появляются стартовые решения и первичный план их реализации. Для консультанта этот план и решения являются и первичными, и окончательными. А для интерима это только начало. Так как первичные рекомендации это всегда ГИПОТЕЗА, которую нужно проверить на практике и править. Править в сторону пользы для клиента. Зачастую заказчик и консультант имеют разные представления о сути задач и путях их решения. Разницу в терминологии еще можно преодолеть. А разницу в отношении уже сложно. Имеет значение и отличие корпоративных культур между большой консалтинговой компанией, например, и фирмой-заказчиком. Реализация решений может тормозиться не очевидными для консалтера условиями. Некоторые особенности корпоративной среды или бюрократических цепочек при внешнем исследовании не видны и не очевидны. Работая внутри компании, интерим имеет возможность увидеть рабочие процессы и процедуры полностью. От начала и до конца. Он может понять первоисточники возникших проблем. И решать не следствия, а реальные причины. Мало того, становятся понятны риски и источники возможных новых проблем. И появляются решения для их превентивного устранения или минимизации. Что для внешнего консалтинга часто невозможно. Такое взаимодействие очень значимо поднимает уровень доверия между сторонами. Активность интерима не только „тушит пожары“, но предвосхищает будущие потребности. И это очень ценно. Интерим – многостаночник. Это и стратег, и аналитик, и тренер, и ментор, и коуч. Для достижения цели приходится быть одновременно во всех этих ролях. Выше гибкость. Консультант дал некий роуд-мэп. Подразумевается жесткое следование плану. Не выполняется это условие – снижается степень ответственности консультанта за полученный результат. Интерим правит план действий вместе с заказчиком немедленно, по ходу возникновения новых вводных. Параметры исполнения задачи от этого не зависят. И степень ответственности перед заказчиком тоже. И что тут греха таить, часто мы наблюдаем разницу в финансовых целях консультанта и компании. Консультант продает знания в единицу времени. Интерим в своем финансовом интересе привязан к конечному результату. Ему не нужно стремиться к увеличению количества часов или дополнительных услуг. Мало того, его цель – максимум результата за минимум времени. Результата измеримого. Именно эта нацеленность на прибыльность компании-заказчика прежде всего и дает большую рентабельность для обеих сторон. Кроме того, сотрудничество с консультантом вызывает у клиента вопросы, связанные с прозрачностью этого процесса. Сколько часов или дней реально тратится на ту или иную задачу, на каком этапе находится консультант, для заказчика не ясно. А интерим всегда рядом. Процесс полностью подконтролен. По данным, приведенным Анастасией Каримовой в статье „Топ на час“ издания „Коммерсантъ“ [4], „Статистика Interim Management Association показывает, что 29% всех случаев привлечения временных управляющих относится к управлению бизнес-проектами или программами. По 26% приходится на быструю оптимизацию бизнеса или на устранение-закрытие внезапно возникшей бреши в бизнес- структуре“. Там же приведена статистика привлечения интеримов кадровыми агентствами на Западе: „По мнению Люка Джонса, интерим-менеджеров в России единицы. В то же время в западных странах наем интеримов в крупных хедхантинговых компаниях может составлять 50% всех заказов. Джонс связывает это с тем, что западные работодатели любят схему работы с временными сотрудниками за ее гибкость. Скажем, во Франции и Германии уволить штатного работника не так-то просто“. Это, конечно, не единственная причина популярности данной формы сотрудничества с данным типом специалистов. Основной мотив: „Больший результат по сравнению со штатными специалистами за то же время“. Рассматривать интеримов только как кризис-менеджеров тоже неправильно. Из той же статьи: „В истории развития любой компании наступает момент, когда существование на текущей ступени равносильно стагнации“, – говорит Юлия Смирнова, начальник департамента по развитию бизнеса компании „Империя кадров“. В такой момент акционеры компании могут привлечь интерима, чтобы встряхнуть предприятие. Это не антикризисные менеджеры, ведь речь идет о выходе компании на новый уровень, и это не всегда прыжок из ямы».