Дорогой читатель, я искренне рад, что вы открыли данную книгу. Надеюсь, что она окажется для вас полезной.
Все ошибки, которые будут описаны в этой книге, реальны. Их совершал или я, или мои коллеги по тренерскому цеху. Каждую ошибку я прожил на собственном опыте как участник, ведущий или организатор того или иного учебного процесса. Для каждой ошибки я буду предлагать альтернативное (подходящее, на мой взгляд) поведение/решение. Какая-то информация может дублировать информацию в книге «155 советов начинающему бизнес-тренеру». Тем не менее будет и много нового. Кроме того, эта книга будет охватывать не только тренинги, но и другие процессы, связанные с развитием персонала.
А теперь вопрос: «Зачем? Зачем я написал эту книгу?» Я уверен, что хорошо учиться на чужих ошибках. Надеюсь, что данная книга сэкономит время, деньги и нервы всем тем, кто только начинает свой путь в обучении и развитии персонала. Сразу может возникнуть мысль, что «я уж точно этих ошибок не совершаю, зачем мне читать». Поверьте, что профессионализм состоит из мелочей. И каждая ошибка, которая описана в данной книге, когда-то кем-то совершалась, причем не только новичками, но и профессионалами с большим опытом.
Помимо бизнес-тренеров, тренинг-менеджеров и специалистов по обучению, эта книга может быть полезна всем тем, кто работает с персоналом: HR, руководителям и т. п. В общем, не будем затягивать. Приятного чтения.
Ошибка 1. Проводить обучающие мероприятия без цели
Все когда-нибудь слышали фразы: «А вот компания Х проводит такое обучение, давайте тоже проведем», «Коучинг – звучит хорошо. Давайте проведем коучинг для департамента продаж», «Геймификация сейчас популярна, давайте проведем деловую игру», «Давайте внедрим Agile»… В итоге сотрудники воспринимают происходящее примерно следующим образом: «О, опять этот HR что-то придумал».
Мне пришлось наблюдать тренинг «для галочки». Он начался со слов участников: «А зачем нас всех сюда пригласили?» В итоге ни организация, ни участники не получили большой пользы. Что более важно – имидж обучения в компании был подпорчен.
Первый вывод из данной ситуации состоит в том, что важно определять цели обучающих мероприятий и их соответствие целям компании. Например, если компания ушла от модели активных продаж, то нет большого смысла обучать активным продажам.
Второй вывод состоит в том, что цели организации и цели обучения, а также их важность необходимо грамотно доносить до персонала. Вспоминается относительно недавняя ситуация, когда большинству сотрудников предстояло работать удаленно в связи с карантином. Всем сотрудникам компании донесли эту информацию, а также информацию о том, что все встречи будут проходить через сервис Zoom. Мы как отдел обучения предоставили возможность пройти мастер-класс по работе в Zoom. В итоге никого не нужно было мотивировать. Много людей с радостью прошли обучение без всяких напоминаний.
Вспоминается еще одна история. Некоторое время назад я преподавал студентам учебного заведения Х. Они жаловались на то, что ни один преподаватель не мог объяснить, зачем им изучать его предмет, в чем его практическая польза. В результате большинство студентов было разочаровано. К счастью, мне удалось объяснить основные цели и важность изучения моего предмета, а также пользу для каждого. В итоге включенность аудитории была обеспечена.
Решение
Всегда определяйте цели/конечный результат любого мероприятия или проекта, будь то годовая оценка, проект создания кадрового резерва, долгосрочное обучение, выездная сессия, тимбилдинг и т. д. Транслируйте эти цели всем заинтересованным лицам.
Практика
Задание 1
Проведите аудит всех обучающих проектов/мероприятий, которые вы реализуете. Для этого выпишите их единым списком. Для каждого проекта/мероприятия пропишите цели и задачи, которые оно преследует.
Задание 2
Посмотрите юмористическое видео на Youtube: «Что, если на тренингах говорили бы правду?». Подумайте над тем, как сделать так, чтобы обучение было эффективным (в противоположность тому, что было на видео).
Ошибка 2. При снятии запроса опросить не всех стейкхолдеров
Представьте ситуацию. Вы договорились о проведении обучения, согласовали его содержание, провели обучение. Все довольны. Кроме одного человека – руководителя подразделения!
Я бы не хотел оказаться в подобной ситуации. А вы? Думаю, понятно, что тренера вряд ли пригласят еще раз. Как такое могло произойти? Да очень просто: при снятии запроса учли не всех стейкхолдеров или заинтересованных лиц. В данном случае поговорили с HR-функцией, а с руководителем – нет.
Решение
При разработке обучения опрашивайте всех стейкхолдеров (собственник организации, руководитель организации, руководитель департамента/отдела, ключевые сотрудники, участники обучения и т. п.). Возможно, не все захотят быть сильно задействованными в данном процессе, но важно так или иначе учесть их мнение.
Вы можете получить разные, даже противоречащие друг другу ожидания. Поэтому лучше организовать общую встречу для обсуждения. По итогам снятия запроса обязательно отправляйте резюмирующее письмо с подробным описанием того, о чем вы договорились. Мне очень нравится, как в этом плане работают типографии. Перед тем как пустить в печать, например, брошюру, они распечатывают ее и дают вам на подпись. Без такого согласования они ничего делать не будут.
В качестве подтверждения мысли о том, что мнения стейкхолдеров могут различаться, приведу хороший пример. Мы разрабатывали тренинг по продажам. Как вы знаете, продажи очень важны для бизнеса. Поэтому на демоверсию тренинга мы пригласили операционного директора и нескольких региональных директоров. Обсуждений и споров было огромное количество. К общему видению все пришли только частично. Но это уже было хорошим результатом.
Вообще, это хорошая практика: перед запуском обучения провести демоверсию тренинга для руководства. Это помогает и получить подтверждение того, что программа всех устраивает, и получить обратную связь по программе.
Практика
Задание 1
Чтобы лучше разобраться, кто такие стейкхолдеры и как с ними работать, рекомендую прочитать статью «Стейкхолдеры – это…»
Задание 2
Выберите любой образовательный продукт, который вы разрабатываете/реализовываете. Выпишите всех стейкхолдеров.
Ошибка 3. Не снять или неправильно снять запрос
Это похоже на ремонт автомобиля без диагностики. Без снятия запроса очень сложно предоставить заказчику решение, которое бы его удовлетворило. Также без снятия запроса вполне возможно услышать от заказчика фразу типа: «Что-то вы ерунду какую-то нам провели». Причем запросы могут быть очень разные даже для компаний из одной сферы, даже для одной и той же аудитории внутри одной компании. Я встречал заказчиков, которые формулировали конкретные умения и навыки для проработки на тренинге. С другой стороны, я встречал заказчиков, которым это все было не нужно. Они хотели, чтобы у участников «горели глаза», чтобы они отдохнули и весело провели время, чтобы полюбили обучение. И в первом, и во втором случаях я снимал запрос. Возможно, после снятия запроса вы вообще откажетесь от участия в проекте. Такое тоже бывает.
