Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Игорь Манн, Роман Земцов, 2017
© Оформление. ООО «СилаУма-Паблишер», 2017
* * *
Вместе добиваться результата гораздо легче! Команда PushBooks будет с вами на всех этапах внедрения идей из книги.
Зайдите в личный кабинет pushbooks.ru/personal или на страницу книги pushbooks.ru/10 и нажмите «Активировать push-письма».
Теперь вы будете получать от нас материалы, которые помогут вам действовать: напоминания, чек-листы, советы экспертов – все, что нужно для мощной мотивации.
Дружите с нами в соцсетях!
vk.com/pushbooks
facebook.com/pushbookru
twitter.com/PushBooks
Предисловие Романа Земцова
На курсе, на глиссаде…
Фильм «Экипаж»
В мою память крепко врезалась фраза, услышанная в детстве от моего деда, военного летчика-инструктора Тимофея Семеновича Земцова: «Каждое правило летного устава вписано чьей-то жизнью».
Эта книга «основана на реальных событиях». На ее страницах часть жизни, посвященная непростому, но очень интересному ремеслу – маркетингу. Изложенные в ней правила и советы взяты нами из практики. Они были пережиты и пропущены через себя и не раз доказали свою эффективность.
С методикой «90 дней» меня познакомил Игорь Манн в 2009 году. Он и научил работать по ней. Мне сразу понравилась такая системность на всех этапах организации маркетинга в компании. За время сотрудничества с Игорем мы совершенствовали правила работы с подходом «90 дней», стараясь учесть все возникавшие нюансы (а они появлялись постоянно). И за эти годы мы не раз убеждались в правильности такого подхода.
Хочу выразить благодарность руководителям и бывшим коллегам из тех компаний, где у меня была возможность реализовывать и совершенствовать программу «90 дней», – RS Group, Polymedia. Сейчас, когда пишутся эти строки, я решаю задачи очередного плана «90 дней» в Экспертной группе VETA.
Что может дать вам и вашей компании эта книга? В первую очередь она поможет наладить эффективное взаимодействие между руководителем компании и руководителем маркетинга. Они станут связкой «авиадиспетчер/пилот», объединенные общей целью – успешно завершенным полетом. В нашем случае это отличные результаты ежеквартального маркетингового плана.
Работать по плану «90 дней» просто, понятно и интересно. У этого метода есть свой секрет: с каждой новой итерацией плана («90 дней – 2», «90 дней – 3», «90 дней – 4» и т. д.) повышается эффективность маркетинга, достигаются бóльшие результаты, улучшается координация с другими подразделениями.
Я хочу искренне пожелать моим коллегам-маркетерам и руководителям их компаний максимальной пользы от прочтения этой книги и успеха в реализации идей «90 дней».
Всего вам самого летного!
Я могу предложить вам простую формулу успеха:
сначала всё до конца продумать,
а затем до конца всё осуществить.
Эдди Рикенбекер
Подход «90 дней» я придумал и впервые применил осенью 1997 года, когда начал работать директором по маркетингу в московском офисе компании Lucent Technologies.
Где-то в интернете кто-то написал, что подход «90 дней» я «заимствовал» из книги Верна Харниша «Правила прибыльных стартапов». Я проверил: книга Харниша вышла на английском языке на пять лет позже, в 2002 году, а на русском – только в 2011 году. Жду обвинений в плагиате по какому-то другому поводу J.
В Lucent мне досталась непростая ситуация и неполная команда. А первые результаты нужны были быстро. Так и появилась идея подхода/плана «90 дней». Мы с командой собрали в несколько блоков несколько десятков самых важных дел и проектов и, распределив их между собой, взялись за реализацию. Результат превзошел все наши ожидания (и ожидания наших внутренних заказчиков – сотрудников отдела продаж) – я уже писал об этом в книге «Маркетинг на 100 %». Затем я применял этот подход много раз на протяжении многих лет. С 2000 по 2003 год – аж сразу в 68 странах мира (я тогда работал региональным директором по маркетингу компании Avaya в Вене и отвечал за регион «Центральная Восточная Европа, СНГ, Ближний Восток и Африка»). С 2003 по 2007 год – в России, в телекоме (в Alcatel и «Арктел»). С 2007-го по 2008-й – в недвижимости (агентство недвижимости «МИАН» и ГК «Коперник»). А затем из года в год – с 2004 года по настоящее время – я использовал этот подход, уже работая как консультант со своими клиентами из разных стран (Россия, Украина, Беларусь, Казахстан и Киргизия), городов и отраслей.
И с VIP-клиентами проекта Krostu.com мы также работаем по технологии «90 дней»: фиксируем задачи, а потом решаем их – одна за другой (и кстати, компания VETA, в которой сейчас работает Роман, – наш VIP-клиент).
В 2009–2010 и 2015–2016 годах мне довелось поработать с моим соавтором Романом Земцовым в компаниях RS Group (в ней мы отработали вместе с Романом аж четыре (!) плана «90 дней»), Polymedia и VETA (Роман в этих компаниях работал и работает директором по маркетингу). И сейчас я очень рад, что вместе с Романом мы пишем эту небольшую по объему, но очень полезную по контенту книгу.
Если ваша компания или вы сами станете применять этот подход, ваш маркетинг начнет давать результаты, ваш уровень компетенций вырастет, а результаты будут радовать вас, ваших коллег и ваше руководство.
Иногда я шучу на своих семинарах: «90 дней – это более секси, чем 90–60–90». И скоро вы в этом убедитесь.
Полезного чтения!
Как родилась идея плана «90 дней»
«Любовь нечаянно нагрянет…»
В этой главе я (Игорь Манн) хочу рассказать несколько историй о том, как появлялась идея использовать подход «90 дней» в разных компаниях.
Перефразируя классика (Льва Толстого), который говорил: «Все счастливые семьи счастливы одинаково, каждая несчастливая семья несчастна по-своему», могу сказать, что все компании-лидеры успешны одинаково, каждая компания-лузер терпит неудачу по-своему.
Трудно заранее сказать, как и когда подход «90 дней» придет в вашу компанию, – как вы увидите из историй ниже, пути неисповедимы…
Летом 1997 года меня пригласили консультантом в московский офис компании AT&T для повышения качества маркетинга. Чтобы лучше понять ситуацию, я провел опрос менеджеров по продажам и топ-менеджеров компании. Я задал им всего четыре вопроса:
1. Как вы оцениваете маркетинговую активность в компании за последний год (по пятибалльной шкале, пять – максимум)? И почему поставили именно такую оценку?
2. Что бы вы особо отметили в работе службы маркетинга?
3. Что не удается, чего не сделали, где «узкие места»?
4. Что надо сделать срочно?
Средний балл составил 2,86, или 57 %, что, очевидно, было очень низкой оценкой. Ответы на вопросы позволили мне понять, что делалось правильно, что было пропущено, не начато или cделано неправильно.
