Обладатель степени магистра в области управления, управляющий компанией «Caterpillar Inc», создатель новой уникальной корпоративной культуры
Дональд Файтс – признанный гуру в области управления, отдавший всю свою взрослую жизнь, чтобы сделать компанию «Caterpillar Inc» конкурентоспособной на мировом рынке. С детства приученный к работе, Файтс смело берется за любую деятельность: от фермерства, до управления. Файтс поистине тот человек, который тратит свое время и силы не на себя, а на пользу обществу и экономики. Это человек, стремящийся к образованию, когда его становится недостаточно, и к цели, когда ее ставят перед ним, какой бы невыполнимой она не была. Вся его управленческая деятельность полна неожиданных, но успешных поступков. На его примере модернизации компании после нескольких лет ее кризиса, можно учиться многим менеджерам и просто людям, ищущим разные пути решения.
Исследования и опыт Файтса
Благодаря своим долгим и частым поездкам по странам, в которых развивались отделения или филиалы компании «Caterpillar Inc», Файтс набирается неоценимого опыта, повлиявшего на его дальнейшую деятельность, будучи на руководящем посте. Особое впечатление на него производят центры в странах Европы и в Японии. Этот опыт укрепил его убежденность повлиять на конкурентоспособность своей компании в глобальном масштабе. Предметная область исследовательской части его диссертации, написанной им в начале 1970-х годов, также лежит в сфере конкурентоспособности американских компании на международном уровне.Благодаря своей активной деятельности в сфере продаж, в 1990-е годы Файтса приглашают возглавить Предпринимательский совет «Пылкого и свободного торговца» в Японии. В рамках этого направления Файтс помогает анализировать трудности, возникающие при реализации продаж различных компаний США и Японии, определять оптимальный уровень вмешательства правительства в сферу торговли. Файтс видит обоюдно выгодную взаимосвязь при проникновении экономической и политической сфер при некоторых обстоятельствах. Например, когда Клинтон в своей предвыборной политической кампании поддерживал автомобильную промышленность, это оказало положительный эффект как сфере промышленности, так и общественном рейтинге и последующей победе Клинтона, замечает Файтс. При международных торговых отношениях, необходимо взаимопонимание и некоторые уступки каждой из сторон. Когда возникла угроза введения американским правительством дополнительных санкций на торговые отношения с Японией, Хасимото, выступавший как посредник и являющийся премьер министром Японии, положительно повлиял на исход переговоров по этому вопросу. Файтс полагает, что подобное вмешательство правительства оказывается неоценимым. Ведь если бы санкции тогда были в ведены, уверен Файтс, Япония перестала бы быть пользователем американской сельскохозяйственной техники. А следствием этого, явился экономический ущерб обеих стран и изменение финансовых ставок продукции на мировом рынке. Файтс анализирует экономическую политику по продажам многих крупных компаний – «GeneralMotors» Джека Смита, «Chrysler» Боба Итона и даже «Ford» Алекса Тротмана. Файтс поддерживает политику этих компаний, осуществляемую в сфере продаж, негативней относясь к некоторым Японским предприятиям, на которых допускают методично пытать реализовать одну единицу техники на протяжении 3–4 месяцев. Файтс не поддерживает неэффективные стратегии.
Корпоративная культура Файтса
Файтс всегда стремится разработать оптимальные технологии работы организации. Он не безучастен к работникам разного иерархического уровня, понимая, что руководству необходимо демонстрировать значимость каждого рабочего звена и отдельного человека на предприятии. Например, когда речь заходит о допустимой до персонала информации, он призывает управляющему быть особенно внимательным, поскольку при каждом отдельном деле необходимо разрабатывать определенную взаимосвязь и длину информационного канала. Но несомненным правилом в этом направлении, как считает Файтс, всегда должна быть уверенность руководства в уровне структуры, до которой он спускает информацию. Файтс призывает первоначально задать себе вопрос: смогут ли данные работники грамотно распорядится переданной информацией и принять соответствующее решение? Многие усомнятся в необходимости какой-либо информации вообще, но Файтс объясняет, что при наличии информации, персонал действует более осознанно и заинтересованно. Это в свою очередь, как уже доказано многими исследованиями в организациях, увеличивает продуктивность производства и благоприятно влияет на психологический микроклимат среди рабочих. Файтс выступает не за простое убеждение персонала быть ответственными при принятии решения, а создавать такие условия, при которых рабочий будет действительно чувствовать свою ответственность за выполняемые на его уровне операции. При этом Файтс напоминает о том, что на производстве бывают ситуации, когда не следует информировать всех и обо всем. Многие стратегии компании, а также их результат находятся в большей безопасности при соблюдении конфиденциальности, например, при выпуске новых образцов или при жесткой конкуренции с организациями из смежных отраслей. В некоторых случаях актуальным является дезинформация, ради снижения негативных моментов нечестной конкуренции. При поиске оптимального информационного канала, Файтс советует действовать в результате анализа работы отдела, получившего важную информацию. Первая неудача – это не тот показатель, на который нужно равняться. Необходимо дать сотрудникам несколько шансов. Но в случае тройной неудачи, следует уменьшить информационный канал на один уровень. Затем следует очередной анализ деятельности другого отдела. Подобные эксперименты в организации, считает Файтс, принесут, в конечном счете, колоссальный результат и улучшат работу системы в целом. К тому же преимуществом подобного делегирования полномочий является запускаемый вместе с этим, творческий подход сотрудников, и как следствие, появление свежих идеи. А также это развивает командный дух, поскольку каждый сотрудник ощущает себя частью большой отлаженной команды, где каждый действует к одной цели. При этом Файтс не рекомендует пускать на самотек процесс принятия решений нижними иерархическими уровнями, контролирующая функция все равно остается за руководством, независимо от возложенных на подчиненных полномочий. Описанное выше, по Файтсу является важными организационными моментами, которые входят в корпоративную культуру, создаваемую руководством. Внутренняя корпоративная культура состоит из трех основных факторов: стратегия действия организации, внутренний климат и справедливая оплата труда.
