Эндрю Лэй - Харизма. Искусство производить сильное и незабываемое впечатление

Книгу «Харизма» мне помогали создавать многие люди, которые любезно читали черновики рукописи, давали советы и содействовали тем или иным способом ее продвижению. В частности, выражаю благодарность:

• Генри Стюарту из Happy Ltd, который помог мне осуществить эту идею.

• Сотрудникам Maynard Leigh Associates: моему коллеге-директору Майклу Мейнарду; Бриджет Брайс, руководителю курса личностного воздействия; Адриану Джонсу, Энн Уолш, Барбаре Торн, Биллу Бриттену, Каролине Кеннеди, Дине Горник, Джону Спенсеру, Джози Маскелл, Розане Мэсон, Стиву Болтону и Сиобхане Стэмп.

• Роджеру Тейлору из T-Mobile, Йену Катлеру из Skandia, Сьюзен Кулсон из Barclaycard, Саймону Адамсу и Эйдену Лею.

Также благодарю Дарион и Эйдена Лэй за техническую помощь в создании сайта charisma-effect.com.

Саманта Джексон из Pearson Education руководила процессом создания книги с момента зарождения замысла и до ее издания и всегда меня поддерживала.

Наконец, выражаю особую благодарность Джиллиан Лэй, которая, несмотря на свою занятость, внесла в эту книгу множество важных изменений и предложений.

Книга «Харизма» посвящается Джилли.

Выражаем благодарность за право публиковать авторские материалы:

Рисунок на с. 47 – © Meynard Leigh Associates 2007, печатается с разрешения; таблица на с. 226 – Copyright © 2005 Mitch Ditkoff, Dave Pollard, Tim Moore and Carolyn Allen, печатается с разрешения; «Слова, оказывающие сильное воздействие» на с. 251 печатается с разрешения из: Stelle Rose Charvet (1997) Words That Change Minds: Mastering the Language of Influence, 2nd edition, Kendall/Hunt Publishing. www.WordsThatChangeMinds.com.

В некоторых случаях нам не удалось найти правообладателей, будем благодарны за любую информацию, которая поможет нам в этом.

«Стоило вам войти в комнату, как я поняла, что вы особенный». Эти слова из популярной песни в исполнении Ширли Бейси напоминают о том, что люди судят о нас по первому впечатлению, которое создается благодаря харизме или ее отсутствию.

Харизма в чистом виде характерна для таких грандиозных фигур, как Махатма Ганди, Билл Клинтон, Нельсон Мандела, Мадонна, Опра Уинфри, Мохаммед Али, Уинстон Черчилль, Мать Тереза и архиепископ Десмонд Туту. Но не следует также забывать и о «злых гениях»: Адольф Гитлер, Иосиф Сталин, Иди Амин, Мао Цзэдун и Роберт Мугабе – их харизма сеяла только смерть. Харизма и добро – не всегда равнозначны.

Мы не часто отдаем себе отчет в том, какой смысл вкладываем в привычное нам слово «харизма». От нашего понимания харизмы и ее восприятия на подсознательном уровне зависит, чему она будет служить – добру или злу.

Принято думать, что обладание харизмой, этим мистическим, волшебным даром, – удел избранных, которым их наделяет сама природа. Однако харизму нельзя считать исключительно врожденным качеством, она во многом зависит от нашего умения строить отношения с окружающими.

Размышляя о мощной харизме, мы представляем себе исторических деятелей, знаменитых, влиятельных и прославленных людей. И неясно, где причина, а где следствие.

Проще всего считать харизму недосягаемым качеством для простых смертных, которым остается только восхищаться теми, кого ею одарила природа, завидовать им или бояться их. Но разве обычные люди не могут оказывать значительное воздействие на окружающих? Конечно же, могут.

Подобное распространенное представление о харизме мешает человеку попытаться раскрыть свой потенциал и научиться производить сногсшибательное, запоминающееся впечатление на окружающих. Мы можем стать влиятельными, оказывать значительное воздействие на других, если перестанем воспринимать харизму как нечто совершенно невозможное.

Другое общепринятое мнение связывает харизму с большими массами людей. Знаменитости, великие религиозные и духовные лидеры, влиятельные политики, полководцы и другие яркие харизматические личности оказывали влияние на миллионы своих сограждан.

Но несмотря на свое невероятное влияние, харизматические личности, с их значительностью и загадочностью, остаются, прежде всего, людьми, которые не несут в себе ничего волшебного, сверхъестественного и недостижимого. В некоторой степени каждый из нас может овладеть подобием харизмы – так называемым эффектом харизмы.

Для этого необходимо раскрыть собственные природные способности производить мощное впечатление на людей, даже если прежде они не были востребованы. Наше личностное воздействие на окружающих и есть эффект харизмы, поэтому в настоящей книге эти понятия синонимичны.

В своем утверждении о возможности значительного улучшения впечатления, производимого на других, я не одинок. Есть много примеров успешного развития подобных способностей, хотя люди достигают этого по-разному. Например, одна из теорий гласит, что усиление эффекта харизмы требует максимальной отдачи всей своей энергии и достижения полного «присутствия». Это важные составляющие харизмы, но не единственные.

Когда поднимается занавес, зрители сразу же начинают оценивать персонажей пьесы. В жизни все сложнее, здесь занавес не поднимается. В жизни мы играем роль, не всегда понимая – на сцене мы или нет.

Приведем известный пример. Однажды Мерилин Монро зашла в магазин с подругой, которая удивилась, что там ее никто не узнает. Монро объяснила: это происходит потому, что сейчас она не на сцене, и, в доказательство собственных слов, «включила» свои звездные качества. Через несколько минут ее окружила толпа людей, просящих автограф.

Точно так же, нанимаясь на работу, вы оказываетесь «на сцене» еще до собеседования: «занавес» поднимается прежде, чем вы нажмете на кнопку звонка или войдете в дверь, а «пьеса» начинается уже тогда, когда вы разговариваете с секретарем, пожимаете руку будущему работодателю или читаете газету в ожидании интервью.

Алан Лейтон, руководитель Королевской почтовой службы Великобритании, рассказывает об эксперименте, в ходе которого он анализировал развитие примерно 50 сотрудников компании в течение 10-летнего периода. Будучи еще молодыми, они активно продвигались по служебной лестнице, начиная с низовых должностей и добираясь чуть ли не до совета директоров. «Одним из важнейших критериев повышения в должности было первое впечатление, которое кандидат производил на старшего менеджера, когда входил в комнату для собеседования, – внутреннее чувство. Это ощущение обязательно учитывается при отборе персонала».