Оригинальное название:
The Oz Principle: Getting Results Through Individual and Organizational Accountability
Авторы:
Roger Connors, Tom Smith
Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw
www.allmedialaw.ru
По тому, как человек понимает слово «ответственность», можно понять, кто перед вами: жертва обстоятельств или победитель, который способен преодолеть любые трудности. Не верите? Тогда эта книга для вас!
Авторы «Принципа Оз» – всемирно известные специалисты в области консалтинга, к услугам которых за последние 25 лет обратились свыше тысячи компаний из 100 стран мира. В 1994 году Роджер Коннорс и Том Смит впервые опубликовали книгу, которая произвела революцию в менеджменте. Сегодня «Принцип Оз» называют классикой деловой литературы, которая должна быть в библиотеке у каждого человека, стремящегося к успеху. Суммарный тираж этой «библии ответственности» уже превысил 600 тысяч экземпляров и продолжает расти.
Секрет успеха «Принципа Оз» – в убедительности, простоте и эффективности предлагаемого метода. Коннорс и Смит не побоялись заявить (и доказать), что никакие новомодные методики организационного и личного развития не будут работать, пока каждый сотрудник компании и каждый взрослый человек не научится брать на себя ответственность за результат.
Звучит просто и даже банально. Но в этой книге надоевшие слова наполняются практическим смыслом: это пошаговый путеводитель по развитию своей судьбы и карьеры, укреплению бизнеса, изменению отношения к жизни для того, чтобы стать успешнее, чем мы когда-либо надеялись.
Книга помогает различать признаки верного и неверного поведения, объясняет, что делать на каждой из ступеней ответственности, учит быть лидером, который помогает окружающим выбраться из трясины неудач. Тот, кто ее прочитает, скорее всего, никогда не совершит ошибок, которые стоили миллионов, например, Kodak или General Electric.
Отзывы топ-менеджеров глобальных компаний подтверждают, что «Принцип Оз» предельно практичен, а его внедрение помогает сделать бизнес более эффективным, сплотить команду и создать систему мотивации, которая будет отлично работать долгое время.
«Принцип Оз» работает и в личной жизни: умение взять на себя ответственность за результат облегчает принятие важных решений, а число ошибок резко снижается.
В современном мире широко распространилась культура виктими-зации (victim – жертва): вместо того чтобы брать на себя ответственность за результат, люди ищут, как оправдать свои ошибки, просчеты и неправильные поступки.
Иногда эти жалобы обоснованны: жизнь не всегда добра к нам и не во всех испытаниях, которые нам посланы, виноваты мы сами. Тем не менее, чтобы преодолеть негативные обстоятельства, необходимо взять ответственность за результат на себя. Только при таком подходе возможны развитие и успех.
Из-за виктимизации крупные компании теряют позиции на рынке. Ошибки руководства становятся причиной неприятностей куда чаще, чем некие «внешние объективные обстоятельства», но мало кто из топ-менеджеров готов это признать.
История бизнеса знает много громких провалов, порожденных виктимизацией: компании Lucent, Xerox, Polaroid и другие покидали ряды гигантов бизнеса, потому что отказывались брать на себя ответственность за неэффективные бизнес-модели или ошибочные прогнозы.
Вместе с тем есть и положительные примеры: Intel и Cisco сумели изменить специализацию и организацию бизнеса, когда осознали, что помощь извне не придет, а будущее компании целиком зависит от того, какие решения будут приняты.
Стремление переложить вину за неудачи на некие внешние силы соседствует с практикой поиска талантливых менеджеров, которым якобы по силам в корне изменить ситуацию. Однако, когда дым от появления таких волшебников рассеивается, выясняется, что плоды их усилий минимальны или вовсе отсутствуют, – все потому, что невозможно сделать компанию успешной, не изменив ключевого компонента: ответственности каждого за результат.
Совсем как в книжке «Волшебник Страны Оз»: ждать чуда от прославленного консультанта – значит, просто терять время. Но каждому по силам стать волшебником для себя и своего бизнеса.
«Под чертой» и «над чертой»
Грань, отделяющая виктимизацию от ответственности, достаточно тонка, но научиться ее различать можно и нужно.
Какие качества опускают «под черту» и поднимают «над чертой» успеха
Адекватное восприятие реальности,
поиск решений, упорные усилия,
чтобы добиться результата
Успех_______________________________________________
Игнорирование и отрицание неудач,
фантастические оправдания,
перекладывание ответственности
и пассивное ожидание
Четыре ступени, чтобы подняться «над чертой» успеха
♦ Осознание – адекватная оценка своей текущей ситуации, действий, возможностей и перспектив может стать самым трудным шагом на этом пути.
♦ Принятие ответственности за поступки, решения и их результаты.
♦ Поиск решения включает не только выбор возможного варианта действий, но и готовность не сдаваться и не возвращаться «под черту», если что-то пойдет не так.
♦ Активность – упорное и целеустремленное движение к намеченной цели.
В успешных компаниях каждый сотрудник задает себе вопрос: «Что еще я могу сделать, чтобы оказаться „над чертой“ и добиться нужного результата?» Польза от этого вопроса особенно высока сегодня, когда планка успешности и производительности неуклонно повышается.
Как распознать виктимизацию
Практически каждому из нас знаком «порочный круг жертвы». Стремление притвориться беспомощным и сложить с себя ответственность естественно для человека, и даже самые активные личности и наиболее крупные компании периодически проходят через нечто подобное.
Решив перейти на новые виды компрессоров из порошкового металла, компания General Electric умудрилась принять решение о начале их производства, не учтя негативного опыта японских конкурентов. Инженеры и другие специалисты, которые сначала пытались предупредить о высоком риске брака, оказались в плену ситуации: руководство их не слышало. В конце концов все вовлеченные подразделения компании решили действовать по разработанному «наверху» плану, сняв с себя ответственность и решив «посмотреть, что из этого выйдет». Когда самые худшие опасения подтвердились, GE пришлось потратить на ликвидацию последствий ошибки $ 450 млн. Это впечатляющий пример того, как опытная компания оказалась втянутой в «порочный круг жертвы».
Нужно четко понимать, что состояние жертвы блокирует возможности развития и достижения успеха. Научившись вовремя распознавать тревожные признаки и определять этапы порочного круга, вы гарантируете себе быстрое освобождение из этой периодически возникающей ловушки.
