Smart Reading - Ключевые идеи книги: Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. Майк Ротер
| Название: | Ключевые идеи книги: Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. Майк Ротер |
| Автор: | Smart Reading |
| Жанры: | Корпоративная культура | Японский менеджмент | Организационный менеджмент |
| Серии: | Нет данных |
| ISBN: | Нет данных |
| Год: | Не установлен |
Этот текст – сокращенная версия книги Майка Ротера «Тойота Ката». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.
О книге
В компании «Тойота» 90 % улучшений происходит благодаря менеджерам – инженерам, начальникам смен, лидерам команд. При этом они тратят 50 % рабочего времени, чтобы обучить рабочих ката совершенствования. Для чего это нужно, рассказывает книга Майка Ротера «Тойота Ката». Он в течение шести лет исследовал организационные процедуры японской компании и наблюдал, например, что на возникающие проблемы в «Тойота» реагируют немедленно, иначе маленькая проблема вырастет в большую и сложную. Автор отвечает на конкретные вопросы. Как наблюдать за текущим состоянием производства и анализировать возникающие сбои? Как использовать сотрудников, чтобы постоянно совершенствовать эффективность компании? Как сделать инновации частью повседневной работы? Как справляться с непредсказуемыми ситуациями и поддерживать лояльность клиентов?
Зачем читать
• Распределять нагрузку работников и оборудования, чтобы обеспечить гибкость производства.
• Узнать, для чего в «Тойота» ежедневно повторяют алгоритм ката совершенствования.
• Овладеть lean-методами как инструментами, чтобы увидеть скрытые пружины повышения эффективности производства.
Об авторе
Майк Ротер – инженер, преподаватель и приглашенный исследователь в Техническом университете Дортмунда (Германия). Живет в Анн-Арбор (США) и Кельне (Германия). Шесть лет изучал организационные практики «Тойота», адаптировал их на Западе. Идеи Ротера тестируют многие компании и сотни заводов мира, затем он анализирует полученные результаты. Трижды лауреат премии Синго, которую называют «Нобелевской премией в области производства». Входит в Зал славы Ассоциации промышленного совершенства (АМЕ).
Бесплатно читать онлайн Ключевые идеи книги: Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. Майк Ротер
Оригинальное название:
Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results
Автор:
Mike Rother
Тема:
Менеджмент
Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw
Введение
Согласно последнему рейтингу крупнейших мировых компаний Fortune Global 500, японская Toyota Motor занимает шестое место в топе по выручке. Выше нее только предприятия сфер добычи и переработки нефти и газа, розничной торговли и электроэнергетики. Доходы короля автопромышленности за год составили более 265 млрд долларов. Toyota с 369 тыс. сотрудников опережает даже немецкого автогиганта Volksvagen с 642 тыс. кадров.
В 2009 году, когда впервые была издана «Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results», Toyota располагалась в том же списке лишь на десятой строчке. Но с 2012 года она вырвалась вперед и до сих пор удерживает звание крупнейшего в мире автопроизводителя.
Как организация достигла такого положения и как она продолжает развиваться? Книга Майка Ротера раскрывает секрет успеха компании, открывая читателям глаза на прежде неизвестные составляющие.
До Ротера авторы множества книг и статей пытались объяснить достижения Toyota с помощью обратного проектирования. Недостаток внедрения результатов такого метода исследования в том, что это в действительности мешает прогрессу и непрерывному совершенствованию организации.
Обратное проектирование (reverse engineering) – разделение объекта на отдельные видимые элементы и их копирование. Например, использование гравитационных стеллажей после начала их применения в Toyota.
Видимые элементы компании основаны на невидимом управленческом поведении и мышлении, благодаря ежедневному повторению которых достигается желаемый результат. В Японии такие алгоритмы называют «ката».
Этимология слова «ката» восходит к базовым движениям боевых искусств, которые передаются от мастера к ученику из поколения в поколение. Один из вариантов перевода-определения гласит: «Ката – способ удержания идущих в одну линию или работающих синхронно двух предметов».
Ротер рассказывает о двух главных привычках сотрудников Toyota:
1. Ката улучшения/совершенствования – алгоритм, с помощью которого компания совершенствуется, адаптируется и растет, или способ управления организацией.
2. Ката наставничества/коучинга – алгоритм, с помощью которого руководители и менеджеры Toyota обучают всех сотрудников приемам ката улучшения.
О результатах исследования Toyota, на которое у автора ушло 6 лет, а также о способах применения ката на практике вы можете узнать из этого саммари.
Приемы ката универсальны, так как нацелены на поведение людей: их применение не ограничивается производством и хозяйственной деятельностью, а сам подход полезен любому менеджеру, ориентированному на развитие своей команды.
Важно не путать ката с принципами: принцип помогает принять решение или сделать выбор (например, «покупатель всегда прав»), а ката объясняет, как конкретно действовать. Обычно ката предшествуют принципам.
1. Подходы к управлению организациями
На каждом крупном предприятии ежедневно возникают проблемы: поступают запчасти с браком, измерительный прибор нуждается в проверке, проводится не очень качественный ремонт и др. У операторов, которым приходится выполнять производственную норму, нет времени на устранение преград, а тем более на поиск их причин. Разные организации в зависимости от принятой системы управления справляются с этим по-разному. Как они это делают, покажем на примере автопроизводителей General Motors (GM) и Toyota.
Когда накапливается избыток проблем, во многих компаниях, в том числе в GM, операторов винят в недисциплинированности. А затем улучшают рабочие процессы с помощью таких временных и неэффективных мер, как перечень мероприятий, семинары и пр. Подход, который родился в GM в 1920-х годах, и сегодня преподают в бизнес-школах. Стиль управления GM «Делай деньги» достиг успеха в условиях стабильно растущего рынка. Сейчас он не оправдан, так как приводит к тому, что организация не может адаптироваться к изменяющимся условиям, удаленные управленцы теряют связь с реальностью, потому что руководители цехов подгоняют цифры в отчетах (дабы лучше выглядеть в глазах высшего руководства), а при обнаружении дефектов невозможно найти источник проблемы.
«Делай деньги» – подход, при котором на принимаемые в компании решения влияет прогноз окупаемости, планирование, и управление ведется из офиса на основе бухгалтерских данных, руководители требуют от подчиненных производить как можно больше продукции за меньшее время с целью снижения расходов.
Проблемы в Toyota – это драгоценности: если их нет, компания стоит на месте. Руководители не ждут еженедельной планерки, а каждый рабочий день вместе с подчиненными делают шаги к процветанию организации, стремясь показывать работникам причинно-следственную связь и развивать углубленное понимание процесса работы. Считается нормальным, если шнур андон дергают за смену около тысячи раз. Когда однажды количество сигналов уменьшилось до 700, президент завода сказал сотрудникам:
«Сокращение сигналов андон может означать только одно из двух. Либо у нас есть проблемы, но вы не просите помочь, либо у нас на самом деле стало меньше проблем. Я прошу лидеров групп следить за ситуацией и снизить запасы на складах, чтобы вернуться к 1 000 сигналов за смену».
Андон (с японского – «лампа») – это способ сообщить персоналу о возникшей проблеме. На каждом участке производства Toyota есть специальный шнур для подачи сигнала. При возникновении неисправности (например, оператор увидел на болте неправильную резьбу), рабочий дергает за него, и на большом табло загорается желтый цвет, показывающий, что в определенном месте обнаружен дефект. На место немедленно выдвигаются специалисты и лидер группы. Загорается красный цвет, означающий, что ведется устранение проблемы.
Руководители других компаний в этой ситуации просто отпраздновали бы улучшение. Мы стремимся скрывать проблемы, а в Toyota каждый день извлекают из них уроки.
Для лучшего понимания ката мы выделили основные отличия мыслительных и поведенческих алгоритмов Toyota от традиционных.
2. Ката совершенствования/улучшения
Вопрос «Что мы можем сделать?» часто приводит к распылению усилий, поэтому в Toyota спрашивают «Что нам нужно сделать?». Для ответа на него изо дня в день повторяется четырехкомпонентный алгоритм ката совершенствования:
1) С учетом видения.
2) Со знанием обстановки из первых рук (текущего состояния).
3) Определяется целевое состояние (или заданный режим) на пути к видению.
4) Возникшие препятствия подскажут, над чем нужно работать.
