В каждой компании необходимо проводить советы, совещания, собрания для согласования действий отдельных сотрудников и целых подразделений. Но опыт подсказывает, что совещания и советы не всегда способствуют повышению уровня производства. Некоторые руководители имеют негативный опыт участия в совещаниях и собраниях, поэтому считают такие мероприятия пустой формальностью. Даже руководители, осознающие важность совещаний, довольно часто совершают ошибки, из-за которых участники советов и совещаний вместо того, чтобы испытывать энтузиазм и желание выполнять поставленные задачи, падают духом и тратят какое-то время, чтобы «восстановиться» после такого совета. Этот материал поможет вам понять, как проводить советы и совещания, чтобы это способствовало улучшению результатов.
Наблюдения показывают: значительная часть ресурсов компании тратится впустую из-за несогласованности действий. В одной из крупных страховых компаний я наблюдал ситуацию, когда отдел маркетинга создал прекрасную рекламу услуг, организовал ее трансляцию на национальном телевидении, однако в момент выхода рекламы в отделениях компании еще отсутствовали бланки для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы оказались выброшены на ветер. Но это еще не все. Реклама была действительно хороша, она возбуждала интерес к новой услуге, но так как, обратившись в отделение компании, клиенты не могли приобрести эту услугу, они уходили к конкурентам. Фактически компания тратила деньги на то, чтобы направить своих потенциальных клиентов к конкурентам.
Подобные ситуации, но в меньших масштабах, регулярно возникают в большинстве компаний. Усилия сотрудников направлены не на то, чтобы достичь целей, а на налаживание взаимодействия с сотрудниками соседнего подразделения. Много движения – мало результатов.
Согласование усилий – вот чего не хватает большинству компаний. Первый шаг к такой согласованности действий – ясные и известные всем цели, второй – оргсхема, которая дает понимание, кто за что отвечает. Третий шаг – статистики, ведь для согласования действий разных подразделений необходимо иметь возможность сопоставить их уровни производства. Когда эти задачи решены, появляется возможность организовать работу советов, проводить совещания, с помощью которых согласуются действия внутри компании.
>1
Координация – согласование действий членов команды или подразделений компании. Координация необходима для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга. Слово «координация» происходит от латинского coordinātiō, состоящего из co – «с, вместе» и ordinātiō – «распределение, расположение». Координация в компании является одним из основных инструментов управления.
Каждый руководитель, на каком бы уровне иерархии компании он ни находился, ставит цели, находит решения для существующих проблем, планирует деятельность, добивается выполнения задач и роста уровня производства продукта. В любом подразделении требуется согласование задач между руководителем и всеми подчиненными. Так, например, начальник отдела продаж как минимум раз в неделю проводит совещание с продавцами, чтобы согласовать их задачи для выполнения общего плана продаж. Это совет по управлению, который проводит руководитель, чтобы согласовать действия своих подчиненных. Для руководителя любого уровня проведение таких советов является обязательным инструментом.
В каждой компании существуют также советы, которые не осуществляют управление, а служат для согласования действий различных должностей и подразделений. Их особенность в том, что члены таких советов не находятся в прямом подчинении председателю совета, но тем не менее их деятельность должна быть согласована, чтобы каждый из них мог выполнять работу. Мы называем такие советы «совет по координации». Например, во многих компаниях существует совет по координации, в который входит начальник отдела Продаж (отдел 6), начальник отдела Дохода (отдел 7) и начальник отдела Планирования производства (отдел 10). Такой совет собирается несколько раз в неделю для согласования планов отделов с целью выполнения плана по получению дохода и планов по производству.
Таким образом, в каждой организации есть два вида советов:
1. Советы по управлению.
2. Советы по координации.
Рассмотрим более детально советы по координации. Например, есть компания, торгующая листом из медных сплавов. Она закупает лист у производителей, металлургических комбинатов, большими партиями и продает его малыми партиями местным производителям изделий из металла. Отпускные цены компании должны меняться в зависимости от изменения биржевой цены на медь, от соотношения спроса и предложения на различные марки листа в регионе, от планов производителей по выпуску партий того или иного вида листа, от изменений отпускных цен конкурентов.
В таком бизнесе отпускная цена может меняться несколько раз в неделю. Если компания вовремя не отреагирует на изменение цены на бирже, она может потерять не только клиентов и доход, но и значительную часть оборотных средств. Например, когда биржевая цена меди повышается, завод-поставщик тут же повышает цену на свою продукцию. И если компания продолжит продавать металл со склада по старой цене, без учета роста закупочных цен, она будет терять объем собственных запасов товара.
В такой компании имеет смысл организовать совет по координации, который можно назвать «Совет по ценообразованию» (название условное, так как ценообразование – не единственная его функция). В этот совет будут входить руководитель Финансового отделения (отделение 3), так как он отвечает за активы компании и за запасы товара в том числе, руководитель отделения Распространения (отделение 2) – он отвечает за продвижение и продажи, и руководитель отделения Логистики (отделение 4), который отвечает за поставки товара с заводов-изготовителей.
Этот совет будет собираться несколько раз в неделю и анализировать биржевые цены, действия конкурентов, запасы товара. В результате такой координации второе отделение будет знать, продажам каких наименований товара следует отдать приоритет, а какие товары стоит придержать. Третье отделение сможет более эффективно распорядиться деньгами, а четвертое – обеспечить закупки нужного товара. При этом каждый из руководителей отделений отвечает за продукт своего отделения, и они не находятся в подчинении друг у друга.
Еще один пример последствий несогласованности действий подразделений. У одного из крупных ретейлеров>2 бытовой техники из-за ошибки в прогнозировании спроса на ЖК-телевизоры образовались неликвиды большого количества телевизоров определенной марки. Чтобы высвободить оборотные средства для закупки более ликвидных товаров, на высшем уровне было принято решение устроить крупную распродажу. На эти модели телевизоров были объявлены большие скидки, товар реализовали без прибыли, но ситуация была улажена. Руководители вздохнули с облегчением, так как смогли избежать затоваривания склада неликвидным товаром. Для компании угроза была значительной, так как была получена информация о скором выходе новых моделей телевизоров, подобных тем, что лежали на складе.
