Александр Литягин - KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4

KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4
Название: KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4
Автор:
Жанры: Просто о бизнесе | Другие справочники | Книги о компьютерах | Прочая образовательная литература
Серии: Нет данных
ISBN: Нет данных
Год: Не установлен
О чем книга "KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4"

Мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям (дистрибуция, производство, услуги, розница). Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать больше тех, кто работает плохо и мало.

Бесплатно читать онлайн KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4


Редактор Александр Литягин

Корректор Евгения Жирнякова


ISBN 978-5-0050-6485-1 (т. 4)

ISBN 978-5-0050-6346-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ А. ЛИТЯГИНА

Первый мой заказ по KPI-мотивации был еще в 1998 году.

Тогда еще KPI не говорили, говорили MBO. Посылая меня на три буквы хотели одного, чтобы сотрудники работали лучше. И больше. Решение у меня было простое – надо чтобы те, кто работал хорошо и много – получали больше тех, кто работал мало и плохо. Но для этого надо измерить кто как работает.

Заказчик – большая компания, федеральный фармдистрибьютор. Тысячи человек в штате. Многие сидят на работе и им хорошо и так. Без kpi-мотивации. Просто на окладах и гарантированных премиях по итогам года или квартала. Когда им предложили совместно создать kpi-матрицы – они отказали. Резко и дерзко. «Нас нельзя измерить, – мы творческие, креативные, умные, мобильные, законы знаем…».

Я предложил генеральному директору подписать маленький приказ, чтобы все-таки разработать и внедрить KPI для всех. Он согласился. Подписанный приказ повесили на видном месте в офисе. Там было написано:

«1. С сегодняшнего дня премии сотрудникам начисляются и выплачиваются только по матрицам (KPI) c коэффициентом результативности.

2. Все другие виды премий, бонусов и стимулирующих выплат с сегодняшнего дня не начисляются и не выплачиваются…»

Через пару часов после публикации приказа мне посыпались десятки креативных матриц от неизмеримых прежде юристов, программистов, бухгалтеров, администраторов, маркетологов, дизайнеров….

Прошло уже более 20 лет. Все это время я (и моя команда – компания «Целевое управление») разрабатывали и внедряли KPI. Занимались только этим. Работали как научно-исследовательские институт, не гнались за деньгами, – искали истину, правильные теоретические и практические решения. Создали и отточили систему управления по целям и оплаты по результату (сейчас под брендом KPI-DRIVE). Внедрили идеальную теорию на практике в сотнях компаниях в десятках отраслях и на сотнях должностях. Создали компьютерную программу, облегчающую внедрение и администрирование kpi-мотивации. Обучили сотни лидеров проектов и тренеров.

Удивительно, но многие не знают о нас и нашей работе. К сожалению на виду то, что громко и ярко, а не то, что правильно и полезно. И большинство директоров не имеют достаточно времени, чтобы глубоко разбираться в вопросе. И ловятся на баннеры в аэропортах и в интернете, как рыбка на блесну.

Поэтому мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям. Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать больше тех, кто работает плохо и мало.

Александр Литягин, октябрь 2019, Сочи

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ GOAL-ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ГОСТИНИЧНЫМ БИЗНЕСОМ

Ольга Плеханова HR-директор гостиницы «ОТЕЛЬ «ВОЗНЕСЕНСКИЙ» г. Екатеринбург

Выступление на GOAL-клубе Целевого Управления

Я хотела начать с того, как мы вообще подошли к выбору GOAL-технологии. Прежде чем мы подошли к системе премирования для нашего предприятия, был долгий и тернистый путь. Я сейчас все расскажу, а потом с помощью ваших вопросов мы все обсудим.

Вначале я побывала на семинаре Александра Литягина. Мне повезло, я слушала автора GOAL-технологии в течение двух дней. И когда я слушала Мы корректируем только эти веселости про систему окладов, про систему бонусов, мне пришло в голову, что на маленьком предприятии это можно вести в бумажной форме в формате Excel. Все принципы усвоить, применить и разработать гибрид своей собственной системы. Я все эти вещи очень честно пыталась применить, разработать специальные формы. Я очень многое поняла для себя, что я хочу от своего персонала. Потому что, когда думаешь о задачах и о целях, которые собираешься поставить на исполнение, для себя определяешь тактику работы с персоналом. Поэтому в любом случае, работа была полезная. Но я тратила очень много времени, для того чтобы сначала это все подготовить в Excel, потом распечатать, потом посчитать. Большая часть моего рабочего дня уходила именно на работу с программой Excel.

В конечном итоге я поняла – так дело не пойдет. Слишком много времени на администрирование занимает эта система. И так получилось, что в рамках нашего холдинга я работала в гостиничном бизнесе. И руководство предприятия приняло решение внедрить на всем большом предприятии систему АС GOAL. И благодаря этому решению весь менеджмент холдинга присутствовал на двухдневном семинаре компании «СЭЛФ-МОСТ». Мало того что много теории было в процессе внедрения, прямо на семинаре был достаточно серьезный практический блок по разработке показателей премирования.

Разработка стратегии для компании.

Мало того что мы узнали много новой информации, мы тут же садились и мелкими группами работали. Составляли те стратегические вещи, которые мы считали правильными. И после пятидневного семинара у нас полностью на всю компанию была запущена система премирования. Полностью на холдинге эта система не заработала, она заработала отдельными частями, потому что в процессе становления целей не была определена стратегия. Те вещи, которые были разработаны в течение 5 дней, – это очень мало, чтобы выработать полностью стратегию предприятия и прописать конкретными предложениями и конкретными словами. Поэтому эта стратегия была слеплена достаточно быстро и достаточно скомканно. Из нее вышли такие цели, которые не были до конца продуманными по предприятию в целом.

Поскольку пришли люди, которые совсем не понимали, что такое система GOAL мы начинали с общих понятий – что такое KPI, SMART. То есть полностью шли по теории. В течение 5 дней давалось 50 на 50 теории и практики. Предполагалось, что через пять дней будет полностью готовая система, заполненная в программе в электронном виде. Слишком мало дней для разработки стратегии, так как ее изначально не было в холдинге. Президент холдинга по ходу семинара пытался выработать свои стратегические цели как президент. Это достаточно сложная цель, причем ее надо облечь в какие-то формы. Не просто сказать: «Я хочу максимальную прибыль». Так как сидел топ-менеджмент, то дальше эти цели разбивались по иерархии (по подчиненности, по вертикали). Это мой субъективный взгляд на вещи. Благодаря тому, что целеполаганию не уделялось достаточно времени, как мне кажется, не все до конца поняли систему. Потому что одно дело на виртуальном примере прорепетировать, другое дело – настоящую стратегию разработать.


С этой книгой читают
Мы решили издать серию сборников KPI-DRIVE# по отраслям (дистрибьюция, производство, услуги, розница). Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать боль
Мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям (дистрибьюция, производство, услуги, розница). Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать
Мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям (дистрибьюция, производство, услуги, розница). Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать
Мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям (дистрибьюция, производство, услуги, розница). Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать
Данная книга предназначена для повышения квалификации и обучения сотрудников, а также студентов высших учебных заведении.Книга служит обучаюшим материалом для применения логистами в международной транспортной отрасли.
Каждый совершеннолетний и дееспособный гражданин хочет быть самозанятым, ни от кого не зависимым по жизни. И у всех жителей маленькой планеты разные пути и разные дороги.
Эта книга о публичных выступлениях и для публичных выступлений. В ней сконцентрирован мой многолетний опыт и опыт моих учеников. Много теории, много практики, много откровений и рабочих упражнений.Кто говорит? Что говорить? И как говорить? Если вы хотите продвигаться по карьерной лестнице, быть в центре внимания, завораживать своей речью и легко управлять огромной командой – вникайте каждой строчке. Эта книга для вас!
В книге представлены новые классификаторы совещаний, порядок проведения, примерные сценарии и перечислены ошибки организации. Полезна тем управленцам, которые строят компании на века.
Произведения Елены Фёдоровой – это проза поэта. Лаконизм произведений заимствован у стихов. Отличительная особенность повестей, романов, рассказов, новелл Елены Фёдоровой – композиционная стройность, ясность слога, отчетливость и завершенность мысли, сюжетная острота и динамичность повествования, легкость фраз, иногда чуть-чуть торжественных, и вместе с тем простых и искусных.Открывая книги Елены Фёдоровой, читатель попадает в другой мир, в другу
Елене Фёдоровой в полной мере удалось возродить когда-то любимый всеми, а ныне почти забытый жанр романтики и приключений, наполнить его принципиально новым, современным содержанием.Любовь, бесстрашие, тяга к неизведанному, страсть к путешествиям, светлая память о предках – все жизненные коллизии переданы богатым, ярким художественным языком.В чем смысл жизни? Почему нам суждены страдания и разочарования? Какова формула счастья? На эти и другие в
Ведьма Наталья влюбилась в брутального красавца и едва не погибла от горя, когда тот ее вероломно бросил. Избранник оказался редким бабником. А таких нужно наказывать!На тропу войны выходит Лиля – самая соблазнительная и неотразимая ведьма. Она должна заставить обаятельного бабника страдать и мучиться. Пусть на себе испытает всю боль от неразделенной любви.Только все не так, как кажется. И сексуальный красавец не просто бабник. И у Натальи,
Одна из самых тяжелых, кровавых и трагичных страниц истории Амаррской Империи. Хроника восстания минматарских рабов полна тайн и противоречивых домыслов. В крови и страданиях родилась их Республика. Удивление вызывает то, как смогли разрозненные, плохо вооруженные повстанцы противостоять всей мощи Амаррской Империи. Была ли в том конфликте третья сторона, поддержавшая минматарцев в годы суровых испытаний? Не на эту ли - третью сторону и легла в