Введение
У вас достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы делаете сейчас. Так что же вам мешает? Марк Гоулстон отвечает – Вы сами. Поддаваясь пораженческому поведению, такому как бесконечное откладывание дел, неспособность делиться властью, склонность к оправданиям и многие другие, вы добровольно отдаете преимущество своим соперникам. Если вы или кто-то из ваших коллег в каждом вызове, бросаемом работой, видит только источник стресса, то это книга для вас. С помощью методик, разработанных Гоулстоном, вы сможете овладеть навыками преодоления стоящих перед вами препятствий, перестанете мешать себе и окажетесь на пути к успеху.
В своей книге Марк Гоулстон описывает принципы эффективного поведения в бизнесе, которые позволят вам успешно управлять своей карьерой. Он призывает проанализировать собственные поступки и реакции на вызовы, возникающие в ходе работы, и показывает, как научиться издали замечать и обходить «острые углы», как бороться со своим пораженческим поведением, как разорвать круг укоренившихся негативных привычек и обрести уверенность в себе. Гоулстон описывает психологические ловушки, с помощью которых мы загоняем себя в тупик и создаем себе проблемы на работе. Он дает ясные и гениальные в своей простоте советы как избегать подобных ситуаций и заряжает энергией для преодоления препятствий, которыми мы сами себе создаем. Благодаря четкой структуре: конкретный пример – «диагноз» проблемы – варианты ее решения и работа над ошибками – книга служит прекрасным пособием для работы над собой. Книга проиллюстрирована историями реальных людей, переживших ситуацию «самоблокировки» – и успешно вышедших из нее.
Об авторе
Марк Гоулстон – профессиональный психолог и психотерапевт, который добился международной известности как ведущий современный бизнес-консультант. Среди его клиентов крупнейшие транснациональные корпорации: Goldman Sachs, Merrill Lynch, Xerox, Deutsche Bank, Hyatt, Accenture, Astra Zeneca, British Airways, Sodexo, ESPN, Kodak, Federal Express, General Electric.
Гоулстон обучался в Калифорнийском университете, а также в Школе медицины Бостонского университета, где получил степень доктора медицины. Свою карьеру он начал, работая с тяжелыми больными, склонными к насилию и суицидальному поведению. В течение четверти века Гоулстон занимал должность профессора Нейропсихологического института при Калифорнийском университете и занимался частной практикой в качестве психиатра. Совет исследователей потребительского рынка четырежды включал его в список лучших американских психиатров, последний раз в 2011 году. Доктор Гоулстон успешно преподает сотрудникам ФБР разработанный им специальный курс по ведению переговоров в случае захвата заложников.
Психологические ловушки на работе
Ловушка № 1. Бесконечные отсрочки
На самом деле откладывая на потом какое-то дело, мы откладывает не работу, а необходимость принять решение. Причина кроется в том, что нами владеет страх совершить ошибку.
Суть проблемы:
Если ваш сотрудник часто перескакивает из тихого омута безделья в бурную реку перманентного аврала, значит, он попал в ловушку № 1. Ему всегда не хватает времени и он вынужден все делать в самый последний момент и лишь угроза катастрофы заставляет его работать с невероятной скоростью. Такое поведение в итоге может загнать его в угол. Рано или поздно сотрудник окажется неспособным выполнить свою задачу в последний момент.
Полезное пояснение. Мы откладываем дело на потом не из-за лени, а потому что боимся сделать что-то не так. Страх ошибки и наказания пересиливает желание действовать.
Как помочь своим подчиненным, страдающим от бесконечных отсрочек:
1. Поговорите с вашим сотрудником. Помогите ему в доверительной беседе рассказать о своих страхах. Каждую неделю проверяйте, как у него дела, обсуждайте проблемы в текущих проектах.
2. Не давайте подчиненному распыляться. Выберите два самых важных проекта и контролируйте их выполнение, вместе обсуждая возникающие проблемы.
3. Продолжайте совместную работу, пока два этих проекта не будут завершены. Затем добавьте два других проекта.
4. Со временем у вашего сотрудника выработается способность вслух говорить о своих страхах, и в работе он станет больше полагаться на себя, чем на вас.
Ловушка № 2. Неспособность делиться властью
С этой проблемой сталкивается большинство руководителей, когда пределы их компетенции расширяются вслед за ростом компании или подразделения. Эффективное управление невозможно без умения грамотно распределить обязанности среди подчиненных.
Суть проблемы:
Для многих руководителей необходимость отказаться от части работы в пользу других – невероятно трудный процесс. Нам кажется, что просьба о помощи – это признание своей слабости. И мы отважно тонем в море работы. Времени ни на что не хватает, но мы находим удобную отговорку: чтобы ввести в курс дела кого-то еще, времени понадобится еще больше. Иногда, впрочем, неспособность переложить часть ноши на других кроется в психологических проблемах, связанных с контролем. Те, кто отказывается делиться работой с другими, часто просто никому не доверяют.
Решение. Метод «Смотри – делай – учи»
Один из способов, с помощью которого можно обучить подчиненных исполнять часть ваших обязанностей и одновременно убедиться в их способности делать это компетентно, заимствован из медицины. Он называется «Смотри – делай – учи». По этому принципу медики на практике овладевают своей профессией. Суть упражнения в следующем: сначала интерн смотрит, как врач проводит какую-либо процедуру. Затем он проводит ее сам под присмотром врача, подробно комментируя каждый из своих шагов. Затем интерн демонстрирует процедуру студентам-медикам, выступая уже в роли учителя. Благодаря практике интерн не просто вызубривает порядок выполнения процедуры наизусть – он усваивает его самым органичным путем.
Полезное пояснение. Если вам кажется, что научить других всем тонкостям невозможно, поскольку дело требует вашего, и только вашего, участия, сделайте глубокий вдох и попытайтесь научить снова. А потом снова и снова. Не бросайте. У вас получится.
Как научиться делегировать полномочия?
Чтобы поделиться работой с другими, сначала составьте пошаговый план. Помните: силы привести его в действие у вас найдутся. Автор книги уверен в этом.
1. Четко определите, что именно вы хотите делегировать, и кому.
2. Выделите время, чтобы ваш сотрудник мог:
– посмотреть, как вы делаете то, что позже предстоит делать ему;
– сам взяться за дело под вашим присмотром;
– «обучил» этому вас или кого-нибудь еще.
3. Поначалу следовать плану будет тяжело, но чем больше вы проявите упорства, тем меньше будете беспокоиться.
