Автор обзора: Антонина Павлова
Менеджмент на подводной лодке: как работают настоящие лидеры
Автор книги, экс-капитан американской подводной лодки Santa Fe Дэвид Марке, сумел добиться от подчиненных невероятного. Служащие у Марке заинтересованы в общем деле и увлечены улучшением работы. Удивительно, что даже на подводной лодке такой подход не вступает в противоречие с необходимостью строго выполнять приказы. Что уж тогда говорить об обычной коммерческой компании?
Невероятное в достижении автора книги то, что он переломил типичный подход сотрудников к работе – не напрягаться. Получив распоряжение, работники не обдумывают его, не предпринимают дополнительных усилий, а механически выполняют – и это в лучшем случае. Вы думаете, что, наделив сотрудников полномочиями, сразу же получите вовлеченный коллектив – ведь теперь каждый может сам принимать решения. Но реальность ставит все на свои места. И вы недоумеваете, что же пошло не так, в чем вы ошиблись.
Дэвид Марке нашел причину ошибки. Он вывел формулу, согласно которой руководители всех уровней должны обладать важным качеством. Это качество – смелость иметь свое мнение и умение отстаивать его. Лидеры на руководящих постах не станут механически выполнять приказы. Отлично разбираясь в зоне своей ответственности, лидер проанализирует ситуацию и предложит лучший вариант решения, обоснует его и внедрит в жизнь. Со временем такие менеджеры перевоспитают и подчиненных, и каждый в компании станет лидером.
Подход автора книги дал отличный результат. До назначения Марке капитаном Santa Fe лодка считалась самым неперспективным местом для службы и по всем показателям плелась в хвосте. Лидерская стратегия все изменила. Лодка стала завоевывать одну награду за другой, члены команды оказались самыми востребованными при назначении на вышестоящие должности в другие подразделения. Узнайте, как капитан изменил отношение подчиненных к работе.
Почему компанию ждет провал, если сотрудники просто выполняют приказы
Модели «лидер и последователи» много лет. Она формировалась во времена, когда последователи выполняли исключительно физическую работу. Четко выполнять приказы начальника – вот и все, что от людей требовалось. Если роль лидера была у знающего человека, дело становилось успешным. Это может быть верно и теперь. Однако в нынешнее время модель «лидер и последователи» приносит больше проблем, чем пользы.
Сотрудники компаний даже на самых низших уровнях заняты умственным трудом. Не давая людям, чья работа требует умственной деятельности, возможность проявлять инициативу, организации обрекают себя на низкую эффективность. Человек привыкает, что его мнение никому не интересно и не нужно. Привыкает, что все, что требуется – соглашаться с начальником и не отступать от задания ни на шаг. Согласитесь, что в таких условиях от людей не добиться интереса к работе, увлечения ею и желания совершенствовать умения и навыки.
Относясь к подчиненным как к бездумным исполнителям, вы делаете их такими. Именно поэтому сотрудники не хотят напрягаться, мыслить стратегически, иметь свое мнение и отстаивать его, брать на себя ответственность. Зачем, если есть начальник, который скажет, что делать. Позже такой вынужденный последователь получает повышение и сам становится начальником. Как вы думаете, как он будет управлять подчиненными? Только тем способом, который ему знаком. В результате вся организация становится безвольной, слабой и неэффективной.
Ситуацию усугубляют, как это ни странно, сильные лидеры. Мощный управленец пытается исправить ситуацию, но в одиночку это невозможно. Налаженные лично им процессы и выполняемая лично им работа рушатся, как только руководитель покидает компанию. Не подготовив смену, не обучив менеджеров, руководитель не может считать себя истинным лидером.
Автор книги, приняв командование подводной лодкой, был единственным лидером. Его новые подчиненные ждали приказов и были эталонными последователями. Однако Дэвида Марке не устроила такая ситуация, и он начал действовать.
Почему каждый в компании должен быть лидером
Автор книги уверен, что единственно верна и эффективна модель компании, когда каждый сотрудник является лидером. И речь идет не о харизме или умении повести за собой других. А об отношении к работе и собственным обязанностям.
Начав развитие, лидерский подход быстро охватывает всю организацию. Лидеры воспитывают лидеров благодаря среде, созданной в компании. В этом случае уход даже одного из сильнейших руководителей не нанесет предприятию разрушительного вреда. Так как в компании останутся не последователи и слепые исполнители, а вовлеченные лидеры, заинтересованные в успехе и реализации собственных возможностей.
Проблемы на Santa Fe
Особенность управления на морском флоте в том, что командиру не важно, что останется после него: он отвечает только за то, что происходит во время его руководства. С момента назначения нового капитана вся ответственность ложится уже на него. Списать ошибку или неудачу на решения предшественника невозможно. Поэтому капитаны в морском флоте не заинтересованы в выстраивании такой системы управления, которая бы существовала самостоятельно и приносила плоды в далеком будущем. И никто в морском флоте не собирает и не анализирует данные о работе подразделений после смены руководства.
Тем уникальнее опыт автора книги, решившегося на нестандартную модель управления вверенной ему подводной лодкой. Дэвид Марке сделал акцент не только на том, как работает его команда прямо сейчас. Он научил людей думать, принимать решения и каждую минуту стремиться к эффективности.
Однако начало работы автора книги на посту капитана было непростым. Подчиненные много ошибались. Страх ошибок делал инициативу невозможной. Люди бездумно выполняли приказы, даже если знали, что результат будет негативным. Все перечисленное в совокупности создавало ужасный моральный климат.
Все, к чему стремились члены экипажа – не допустить ошибок. Единственный путь, который они видели на пути к цели – делать как можно меньше, ни на шаг не отступая от приказа руководства. Самой распространенной шуткой на подводной лодке была такая: награда – это отсутствие взысканий.
Предотвращение или отсутствие ошибок – такая цель ведет компанию к провалу. Недостаточно просто решать поставленные задачи и не допускать сбоев. Организация должна стремиться к развитию и росту эффективности. Значит, аналогичная цель должна быть и у каждого члена организации.
Автор книги решил, что и подводная лодка, и каждый член команды должны самосовершенствоваться, а не избегать ошибок. Чтобы максимально сосредоточиться на новой цели, нужно было переключить внимание коллектива с боязни ошибок. Для этого капитал исследовал и проанализировал причины их возникновения и разработал методы предотвращения промахов. А также сформулировал для себя главные направления для приложения усилий: контроль, компетенция и ясность.
