Автор обзора: Ольга Шуравина
7 важных ситуаций, которые руководитель обязан уметь решать
Более 20 лет Брюс Тулган проводит исследования рабочей среды. По его мнению, основная проблема руководителей в том, что они не применяют на практике базовые принципы управления, один из которых – регулярное общение с сотрудниками. В итоге, ежедневная работа топ-менеджеров сводится к «тушению пожаров» и решению проблем, которые вообще не должны были возникнуть. Как следствие, компании сбиваются с курса, производительность снижается. Опираясь на свой опыт и исследования, Брюс Тулган сформулировал основные задачи руководителя. Для удобства он разбил задачи на семь ситуаций, которые топ-менеджер обязан уметь решать. В нашем обзоре мы рассмотрим, что это за ситуации и что нужно делать в каждой из них.
Ситуация 1. Вас назначили на руководящую должность впервые
В первый рабочий день вам надо выполнить две важные задачи:
– заявить о себе как о сильном руководителе;
– разобраться, кто есть кто в вашем отделе.
Начинайте общаться с подчиненными с самого первого дня. Придерживайтесь таких правил:
1. Выделите на общение с сотрудниками минимум час в день.
2. Общайтесь в день с тремя-четырьмя сотрудниками, при этом с каждым сотрудником надо общаться минимум один раз в две недели.
3. Подготовьтесь к общению, добивайтесь, чтобы и сотрудники готовились к общению с вами.
4. Придерживайтесь заранее разработанного формата беседы.
5. Начинайте разговор с вопросов, требующих развернутого ответа, и с обсуждения заданий, которые сотрудник выполняет в настоящее время. Не допускайте, чтобы разговор превратился в монолог.
6. Если ваши подчиненные работают в разные смены, то задержитесь на работе или придите пораньше. Не заставляйте сотрудников подстраиваться под ваш график.
7. При общении с удаленными сотрудниками придерживайтесь тех же правил, как если бы они работали в офисе.
Совет: составьте список людей
Автор книги рекомендует всем руководителям составлять список людей, с которыми ему следует общаться. Это могут быть сотрудники, коллеги, руководители. Для этого создайте таблицу в Excel:
– первый столбец – ФИО сотрудников;
– второй столбец – краткие пометки, где и когда прошла ваша последняя беседа, о чем говорили;
– третий столбец – оценка последней беседы за структуру и содержательность, например, по пятибалльной шкале;
– четвертый столбец – перечень вопросов, которые вам следует обсудить при следующей беседе.
Задача 1. Если вы стали руководителем бывших коллег
Зачастую новоиспеченные руководители пытаются утвердиться в новом статусе как можно мягче. Это ошибочное поведение. Вам надо войти в новую роль с первого дня. Однажды автор книги общался с механиком, которого назначили на должность менеджера бригады. В первое время, когда подчиненных что-то не устраивало в поведении нового руководителя, они говорили: «Слушай, Сэм, ты же совсем недавно был на нашем месте», на что тот отвечал: «Да, действительно, я был в вашей шкуре, но вы пока еще не были в моей. Я понимаю вашу точку зрению, однако теперь мне приходится учитывать многое из того, о чем вам не известно. Так что, пожалуйста, уважайте это».
Автор книги рассматривает ситуации, в которых может оказаться новый менеджер.
Желание угодить друзьям – подчиненным. Не исключено, что у вас сложились дружеские отношения с коллегами. Однако теперь вам надо отделить роль босса от роли друга. Лучше сразу сказать приятелю, что дружба для вас важна, но на работе вы босс, а вне работы будете стараться сделать так, чтобы все было как прежде. Однако лучший вариант, который позволит сохранить дружбу и не подорвать ваш авторитет, – быть хорошим менеджером. Управляйте грамотно, сведите к минимуму возможные проблемы и потенциальные конфликты.
Слишком агрессивное поведение. Бывает, новый менеджер слишком агрессивно вступает в должность, обещая все изменить и «добраться» до каждого. Таким образом менеджер пытается доказать, почему именно его назначили на должность. Помните, вы не обязаны ничего никому доказывать. Лучше собрать сотрудников и сказать: «Я очень серьезно отношусь к своей должности и понимаю ответственность. Я готов сделать все от меня зависящее, чтобы мы вместе достигли успехов. А вы, надеюсь, мне в этом поможете». Завершить такое собрание следует составлением графика первых личных бесед с каждым членом команды.
В ходе бесед задавайте предельно конкретные вопросы:
– Что именно вы сейчас делаете? Как делаете?
– Что вы планируете делать дальше? Каким образом? Сколько времени это займет?
Наблюдайте за новыми подчиненными, вы узнаете много нового, просто глядя на то, что они делают.
Задача 2. Если вы пришли в компанию со стороны и возглавили существующую команду
Ваша первая задача выяснить, кто есть кто в команде, а также разобраться в ситуации на новом рабочем месте. Постарайтесь получить как можно больше материалов для самостоятельного изучения. Брюс Тулган рекомендует провести серию мозговых штурмов с участием всех подчиненных. Обсудите три вопроса:
– Что следует изменить в работе команды?
– Что менять не следует?
– Если бы вас назначили менеджером этой группы, что стало бы вашим первым, вторым и третьим приоритетами?
Такой подход позволит вам узнать ситуацию в отделе, изучить качества сотрудников. Важно, при проведении мозгового штурма не допускать перехода на личности и пустословия. В конце дискуссии зафиксируйте, что вы измените, а что менять не будете. После мозговых штурмов переходите к индивидуальному общению. Задавайте собеседниками такие вопросы:
– Что бы вам хотелось узнать первым делом, будь вы сейчас на моем месте?
– Не могли бы вы больше рассказать мне о том-то?
Первые недели встречайтесь с подчиненными достаточно часто, тогда вы быстро войдете в курс дела.
Задача 3. Если вас назначают руководителем вновь сформированной команды
Особенность в том, что все члены команды не знают друг друга. Это характерно для проектного управления, при этом задача команды – быстро выполнить большой объем работы. Прежде всего, вам надо убедиться, что каждый сотрудник знает свою роль. Предложите сотрудникам рассказать о себе, например, по такому плану: «Я буду работать тем-то. У меня есть опыт в том-то. Я могу выполнять такие-то задания. Я работаю так-то».
Чтобы подчиненные начали делиться информацией, в первую очередь вы сами расскажите о себе, используя предложенный план. Брюс Тулган отмечает, что такой подход дает больше эффекта, чем тимбилдинг или встреча команды вне работы, например, в кафе. Главное, будьте максимально искренни. А чтобы людям было легче раскрыться, можно разбить их по парам. Сотрудники в паре расскажут друг другу о себе, а потом люди из каждой пары помогут друг другу представиться остальной группе.
