Клаудио Фернандес-Араос:
«Самое главное – это правильные люди»
«Выбирать лучших – это не искусство, а ремесло. Этому можно научиться».
Клаудио Фернандес-Араос
Нет ничего более важного для работы компании, чем мастерство руководителя в привлечении выдающихся людей. Личный успех каждого менеджера также напрямую зависит от его способности грамотно формировать команду, набирая в нее правильных сотрудников. Но заполнение ключевых вакансий – сложная и рискованная задача.
Лишь очень немногие менеджеры имеют в своем распоряжении надежные инструменты, помогающие принимать решения о людях и не допускать роковых ошибок при найме и увольнении. Книга Клаудио Фернандеса-Араоса, одного из опытнейших мировых экспертов по персоналу, призвана заполнить этот пробел. Инструменты и методики, описанные в ней, могут быть использованы руководителями в любой сфере бизнеса.
В современном деловом мире самыми востребованными менеджерскими компетенциями (то есть навыками и умениями) стали ориентированность на результат, быстрое принятие решений, способность адаптироваться к любым переменам и управлять ситуацией. В то же время исследования показывают, что около 30% CEO вынуждены покидать свои посты в связи с несоответствием занимаемой должности. Сходные проблемы возникают и у менеджеров, стоящих на более низких ступенях служебной иерархии.
Фернандес-Араос так объясняет этот парадокс: «Люди – это одновременно и основная проблема, и ее решение. Преуспевают те компании, которые искусны в решении “человеческих головоломок” – то есть в поиске, привлечении, найме, продвижении и удержании людей, способных выполнять ту или иную работу лучше всех прочих. Организации, не способные делать это, в долгосрочной перспективе обречены на провал».
ОБ АВТОРЕ
Клаудио Фернандес-Араос родился в 1956 году в Буэнос-Айресе (Аргентина). Здесь он вырос, поступил в университет и получил первое, инженерное образование. Затем перебрался в США, где окончил курс МВА в Университете Стэнфорда. Все его дипломы были отличными.
Свою карьеру в рекрутинге Клаудио начал в компании McKinsey & Company, где проработал три года (в Мадриде и Милане). В 1986 году перешел в Egon Zehnder International (EZI) – ведущую международную фирму, занимающуюся подбором руководящих сотрудников.
После нескольких лет успешной карьеры Фернандес-Араос опубликовал ряд статей, посвященных технологиям подбора персонала, а затем – первую книгу «Great People Decisions» (в русском переводе – «Выбор сильнейших»). Статьи стали бестселлерами Harvard Business Review и MIT Sloan Management Review, а книга мгновенно получила мировое признание. По целому ряду проектов Фернандес-Араос сотрудничал с такими неординарными людьми, как Джек Уэлч, Джим Коллинз, Дэниел Гоулман, Джим Кузес и Нитин Нориа.
В настоящее время он является партнером EZI и членом ее руководящего комитета (московский офис фирмы «Эгон Зендер Интернешнл» был открыт в 1997 году и является крупнейшим в Центральной и Восточной Европе).
Журнал Business Week неоднократно называл Клаудио Фернандеса-Араоса одним из наиболее влиятельных в мире консультантов по подбору топ-менеджеров. Яркие выступления эксперта всегда адресованы аудиториям, состоящим из первых лиц международных корпораций. Он объездил весь мир, число его лекций и семинаров в Южной и Северной Америке, Европе и Азии, в том числе в ведущих бизнес-школах, достигает 100 раз в год. Многие прогрессивные правительства, а также СЕО нескольких крупнейших компаний мира обращались к нему за персональной консультацией.
ПОЧЕМУ КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ
Клаудио Фернандес-Араос не разделяет взгляда, что любого человека можно превратить в выдающегося сотрудника с помощью тренингов. По его мнению, конечные достижения фирмы зависят от умения руководителя еще на старте выбрать лучших из лучших, способных без дополнительного обучения выполнять работу с наиболее высокой отдачей (например, в страховом бизнесе производительность самого результативного сейлза на 240% выше, чем среднего).
«Принятие решений о найме и удержании выдающихся людей жизненно важно для вашей организации. Чтобы добиться таких же успехов в поиске профессионалов, каких добился Уоррен Баффет в инвестировании, вы должны стать экспертом в сфере HR», – утверждает автор.
КОГДА НУЖНЫ КАДРОВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Фернандес–Араос выделяет шесть основных бизнес-ситуаций, которые требуют кадровых изменений (то есть найма и увольнения):
1) открытие нового предприятия;
2) процесс слияния и поглощения;
3) внедрение новой рыночной стратегии;
4) проблемы с результативностью (например, сокращение продаж, падение прибыли и т.п.);
5) фаза быстрого роста и расширения бизнеса;
6) возникновение рисков, предвидение будущих вызовов рынка (изменения потребительского спроса, появление сильного конкурента, подрывные технологии и т.д).
Автор советует: чтобы выявить потребность в кадровых изменениях, вам следует сначала оценить компетенции и потенциал своих ключевых сотрудников, а затем составить четкую схему дальнейших действий.
При этом необходимо принять во внимание силы, которые будут противостоять переменам и тормозить процесс принятия нужных кадровых решений.
Силы, противостоящие кадровым изменениям
1. Стремление людей сохранить зону комфорта
В 99% случаев люди предпочитают комфортное настоящее неопределенному будущему.
Фернандес-Араос отмечает: «Главная причина того, что люди избегают работы над собой в тех областях, которые требуют перемен, состоит в том, что награда за изменения находится в будущем, а вот дискомфорт от них они вынуждены испытывать уже сейчас».
2. Различия в культуре и ценностях
По мнению автора, культурные различия и особенности местного менталитета оказывают серьезное влияние на решения менеджеров о людях.
Так, типичный американский менеджер (наследник англосаксонской традиции) всегда основывает кадровые перестановки на объективной оценке и проводит их очень быстро. Но во многих других культурах личные отношения, ценность общения, моральный авторитет преобладают над требованиями дела (например, в русской или итальянской). Поэтому процесс кадровых изменений иногда растягивается на месяцы и дольше (неэффективного, но всеми любимого сотрудника могут не увольнять годами).
3. Сложность оптимизации решений в рутинных условиях
Если «в Багдаде все спокойно», работа хотя бы внешне идет в штатном режиме, люди склонны к бездействию и пассивности. Радикальные решения руководства могут саботироваться. Но когда дела начинают идти плохо и кризис становится очевидным, сотрудники нередко впадают в панику, что еще больше осложняет ситуацию.
Справиться с этими деструктивными тенденциями руководителю помогает простой, но действенный рецепт – оставаться честным. Это особенно важно в тех случаях, когда перемены неизбежны в связи с кризисом.
