Каран Гиротра, Сергей Нетесин - Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками

Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками
Название: Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками
Авторы:
Жанры: Бизнес-стратегии | Зарубежная деловая литература | Управление бизнесом | Менеджмент и кадры
Серии: Нет данных
ISBN: Нет данных
Год: 2014
О чем книга "Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками"

Книга предлагает предпринимателям и менеджерам – как начинающим, так и опытным – инновационный подход к конструированию бизнес-моделей, названный авторами 4W. Речь идет о внесении изменений в то, когда, почему и какие решения принимаются в бизнес-модели, а также о влиянии на тех, кто их принимает. Внешне незначительные модификации бизнес-модели позволяют получить огромные конкурентные преимущества. Метод 4W применим и к крупному, и к малому бизнесу. В частности, авторы рассматривают пример внедрения 4W в Сбербанке РФ, после чего неповоротливый советский банк старой формации смог превзойти некоторые лучшие в мире финансовые организации. Метод работает и в таких отраслях, как сфера обслуживания и производство товаров потребления, где другие типы инноваций часто не дают результата. При этом получение значительных выгод не требует ни новой революционной технологии, ни создания абсолютно новых рынков.

Бесплатно читать онлайн Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками


Переводчик М. Брандес

Руководитель проекта О. Равданис

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор С. Тимонов


В оформлении суперобложки использованы иллюстрации из фотобанка shutterstock.com


© Harvard Business School Publishing Corporation, 2014

Опубликовано по разрешению Harvard Business Review Press (USA) при содействии Литературного агентства Александра Корженевского (Россия)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014


Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.


* * *

Архимедов рычаг

Древнегреческий математик Архимед среди прочего известен своим элегантным объяснением принципа рычага, позволяющего при приложении относительно малого усилия осуществить несоизмеримо более значительные изменения. Существует множество вариантов его самого знаменитого изречения, но этот нам нравится более всего: «Дайте мне достаточно длинный рычаг и достаточно прочную точку опоры – и я сдвину мир». И хотя Архимед, мягко говоря, преувеличил, но он выразил фундаментальную истину: применяя правильные инструменты должным образом, рабочие могли перемещать тяжести гораздо большие, нежели без их помощи.

В духе Архимеда и мы хотим показать, как сдвинуть мир. Внесение внешне незначительных изменений в бизнес-модели, осуществляемое программным образом, позволяет создавать значительные – даже меняющие правила игры в отрасли – конкурентные преимущества.

Наша книга, по существу, посвящена тому, как ключевые изменения, которые вы вносите в архитектуру ваших бизнес-моделей, увеличивают или сокращают два ключевых типа рисков: информационный риск и риск несоответствия мотиваций. Попросту говоря, информационный риск характерен для бизнес-модели, которая требует от вас принятия решения при недостатке информации. Риск несоответствия мотиваций возникает, когда мотивации, вытекающие из бизнес-модели, ведут к действиям, конфликтующим с более масштабными интересами цепочки создания ценности.

Эти риски[1], которые детально рассматриваются в книге, могут быть причиной неэффективности бизнес-модели, значительно сказывающейся на результативности. Учет таких рисков помогает создавать бизнес-модели, которые минимизируют их негативные последствия и, следовательно, имеют максимальную эффективность. Наша книга предлагает как начинающим предпринимателям, так и опытным менеджерам действенный подход к конструированию более успешных бизнес-моделей, который мы назвали 4W[2]. Изменяя то, КАКИЕ решения принимаются в бизнес-модели, КОГДА они принимаются, КТО их принимает и ПОЧЕМУ эти решения принимаются, вы можете получать бизнес-модели, которые лучше справляются с информационным и мотивационным рисками и в результате превосходят существующие бизнес-модели, подрывают устоявшиеся методы ведения бизнеса и дают устойчивое конкурентное преимущество. Прочитав эту книгу, вы узнаете как:

• Diapers.com, MinuteClinic, Narayana Hrudayalaya Hospital, Volkswagen, авиакомпания LAN и Tankers International улучшили свои бизнес-модели, изменив то, КАКИЕ решения принимаются в этих бизнес-моделях;

• Benetton, American Airlines, Caesars, InnoCentive, Hypios, LiveOps, MyFab и Kickstarter улучшили свои бизнес-модели, изменив то, КОГДА принимаются решения;

• Wal-Mart, Zara, Google, Objective Logistics, Amazon.com, Netafim и многие компании по оказанию услуг в сфере энергоэффективности улучшили свои бизнес-модели путем изменения того, КТО принимает решения;

• Министерство обороны США, Li & Fung, Quad/Graphics, Blockbuster и TerraPass улучшили свои бизнес-модели, изменив то, ПОЧЕМУ принимаются решения.


Как ни странно, но менеджеры зачастую не понимают, что изменение бизнес-модели (ИБМ) связано с меньшими сложностями и неопределенностями, нежели традиционные формы обновления какого-либо продукта. Получение значительных выгод не требует ни новой революционной технологии, ни создания абсолютно новых рынков. ИБМ касается поставки существующих продуктов, основанных на существующих технологиях, на существующие рынки. Этот подход снижает общую неопределенность и делает результаты более предсказуемыми и измеримыми. Материальные затраты на изменение бизнес-моделей незначительны, как правило, не требуется других вложений, кроме рабочего времени менеджмента, внимания и анализа. Любой человек, окончивший школу бизнеса, может заниматься этим; здесь не нужно быть академиком или иметь черный пояс по разработке алгоритмов.

Метод ИБМ применим и к крупному, и к малому бизнесу, а также к фирмам в таких отраслях, как сфера обслуживания и производство товаров потребления, где другие типы инноваций часто не дают результата. Тем, кому недостает вдохновения, стоит посмотреть вокруг, поскольку многие изменения бизнес-моделей можно свободно позаимствовать в других отраслях и географических регионах. А так как изменения бизнес-моделей зачастую невидимы для внешнего мира, их сложнее копировать и легче сохранять в течение значительного времени. (Даже увидев новую бизнес-модель, мы часто не можем распознать ее преимущества. Например, ставшая учебным примером производственная система Toyota десятилетиями отвергалась скептиками в автомобильной промышленности США, которая в результате потеряла конкурентное преимущество.)

Конечно, обновлять бизнес-модели в сложившихся компаниях может быть гораздо сложнее, чем в новых, – состоявшиеся фирмы часто становятся заложниками традиционных методов ведения дел в их индустрии, в то время как новые компании тяготеют к инакости, стремясь разрушить старую и практику. Таким образом, одна из целей ИБМ – критически взглянуть на многие ключевые решения и допущения, лежавшие в основе построения бизнес-моделей, а также идентифицировать точки воздействия, которые открывают пути к созданию новой ценности, позволяют устранить, сократить или сделать более приемлемыми информационный риск и риск несоответствия мотиваций.

Некоторые изменения бизнес-моделей, по сути, являются новым приложением существующей модели. В таком случае они требуют всего лишь способности взглянуть на прежний бизнес под новым углом. Даже простая перемена способна дать разительный эффект. Так, Zipcar в корне изменила стандартные условия работы индустрии проката автомобилей, создав членскую модель совместного пользования прокатными автомобилями для жителей больших городов (и университетских кампусов), у которых нет собственных машин, но которым время от времени нужен автомобиль – как правило, для местных поездок или выезда на уик-энд. Традиционная модель проката машин, предполагающая аренду на срок от одного дня, приводит к внепиковому недоиспользованию большого парка дорогих машин. А клиенты Zipcar (их называют «зипстерами») могут пользоваться почасовым прокатом. В то время как традиционные прокатные машины часто остаются невостребованными или не используются большую часть времени, даже если они взяты в аренду, «зипкары» заказываются для активного использования многочисленными членами сообщества в течение всего дня, причем члены платят только за то время, когда пользуются машиной. Те члены, у которых необходимость в автомобиле возникает регулярно, могут авансом вносить $50 в месяц, что дает им право примерно на восемь часов пользования.


С этой книгой читают
Добро пожаловать в эту книгу! Я рад, что вы решили взять в руки этот труд, потому что это не просто сборник теорий и абстрактных рекомендаций. Это мой личный опыт и знания, которые я накопил за годы работы в сфере продаж.Моя история начинается с телефонных продаж, когда я продавал двери и детские площадки. И, честно говоря, первые шаги в продажах были далеко не лёгкими. Но именно благодаря этим трудностям я научился тому, что действительно работа
Вас когда-нибудь интересовала идея о том, как превратить обычное помещение в источник стабильного дохода? Эта книга – ваш гид в мир агробизнеса, который открывает двери к финансовой независимости даже для тех, кто никогда не занимался предпринимательством. Мы расскажем, как заработать много денег прямо у вас дома!
Как построить работающую франчайзинговую сеть или купить приносящую прибыль франшизу? Существует ли справедливая сумма роялти, которая будет удовлетворять партнеров? В какой момент следует принять решение о развитии по франшизе и как понять, что компания готова к масштабированию? На эти и многие другие вопросы вы найдете ответы в книге «Секреты ресторанных франшиз. Масштабирование без риска?!».Автор сконцентрировал восемнадцатилетний опыт работы
Это саммари – сокращенная версия книги «Миллиард за мечту, или Как дерзость и непомерные амбиции Адама Неймана построить новое общество обернулись крахом империи WeWork» Ривза Видемана. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.История компании WeWork: от амбициозного стартапа, привлекающего миллиардные инвестиции, до сокрушительного падения. Харизматичный лидер Адам Нейман привел компанию к финансовому кризису. Автор книги Ривз Видеман про
Нелегкие испытания выпали на долю охотника за сокровищами гнома Дори Рубина, бывшего сотника Логнира Арвеста и благородного графа Ильдиара де Нота. Когда на Город Без Лета обрушились орды гоблинов, на его защиту плечом к плечу с людьми встали гномы, вампиры и оборотни. Настал день великой битвы…
В 1990 году в районе Северных Марианских островов затонула советская субмарина с ядерными ракетами. Волей случая это стало известно авантюристу из США Фрэнку Райдеру. Он решает поднять ядерную ракету со дна океана и продать ее террористам из «Аль-Каиды». Правительство России, узнав о том, что вокруг погибшей лодки затевается возня, отправляет к островам военный корабль с группой боевых пловцов «Фрегат-22». Их задача – нейтрализовать злоумышленник
От мужа сбежала, из гарема сбежала, из тюрьмы сбежала. Надо остановиться и подумать. Сколько же надо преодолеть препятствий энергичной попаданке, чтоб добиться счастья в личной жизни? Скрываться и бегать надоело. Отныне я принимаю титул и обязанности принцессы и стану бороться за трон, не взирая на происки врагов и конкурентов. Это вторая книга о принцессе Веронике. Первая книга – «Невеста с опытом работы»
Вниманию читателей предлагается сборник стихотворений. Темы: "природа", "история и общество", "искусство и творчество", "любовь и дружба", гражданская лирика, сатира и юмор. Приятного чтения!