От партнера российского издания
Российское издание этой книги – событие, заслуживающее особого внимания. Независимо от того, являетесь ли вы топ-менеджером крупной корпорации, предпринимателем или работаете в государственном учреждении, вы сталкиваетесь со множеством проблем, рецепты решения которых далеко не всегда можно найти в учебниках или на курсах MBA. Именно поэтому простые на первый взгляд, но точные и практичные рекомендации Джека Уэлча, под руководством которого General Electric прочно удерживала позицию корпорации № 1 в мире, представляют особый интерес для его многочисленных последователей, выбравших непростую карьеру менеджеров.
Россия – часть глобального рынка, и положение ее на данный момент незавидное. Неэффективная государственная политика, фокусирование на экономике прошлого и ложные представления о том, что значит быть эффективным менеджером, значительно снижают наши шансы на успех в конкурентной борьбе – по сравнению, например, с Китаем, который, за последние 10–15 лет ушел далеко вперед в технологическом плане, создав хороший фундамент для своего будущего роста. Поскольку победить сможет лишь тот, кто в полной мере реализует свой инновационный потенциал, необходимо приложить все усилия для выравнивания положения.
Оценивая возможности для создания у нас новой высокотехнологичной экономики, мы должны ответить на два главных вопроса. Где сотни тысяч предпринимателей, готовых взять на себя риски и конкурировать на глобальном рынке? Где тысячи частных инвесторов? Безусловно, российские власти заявляют о необходимости структурных реформ и стимулировании развития высокотехнологичных отраслей. Однако создание на территории России нескольких десятков технопарков и венчурных фондов не решит проблему; более того, повсеместно усиливается присутствие государства в экономике, выстраивается вертикаль, подобная вертикали власти в политике. О каком развитии предпринимательства можно говорить, если эти тенденции уже распространились даже на такие конкурентные отрасли, как автомобилестроение, а количество выпускников вузов, желающих попасть на работу в российский госсектор (то есть не готовых принимать на себя предпринимательские риски) превышает 80 %.
Конкурентоспособность российских компаний зависит от того, какие менеджеры будут ими управлять. Безусловно, у нас появляется все больше эффективных лидеров: честных, открытых, действующих в соответствии с определенными ценностями, приверженцев меритократии, эффективно развивающих и побуждающих к успеху своих подчиненных. Но, к сожалению, поведение многих российских топ-менеджеров или чиновников высокого ранга напоминает замашки «мелких надменных диктаторов», о которых пишет Уэлч. Эти люди считают себя лидерами по праву занимаемого должностного положения, а практика унижения коллег, политиканства и лицемерия не только является для них нормой поведения, но и зачастую служит моделью для подражания.
Большая часть этой книги представляет собой ответы Джека Уэлча на вопросы, связанные с его опытом управления корпорацией, от стратегии до HR. Эти простые и ясные советы применимы в повседневной практике и помогут вам установить верные ориентиры.
Книга безусловно заслуживает того, чтобы вы посвятили ей свободный вечер. И, я уверен, вы непременно будете возвращаться к ней снова и снова, чтобы просто «сверить свои часы» с великим Джеком Уэлчем и его мудрой супругой Сюзи.
Александр Идрисов,
управляющий партнер ООО «Стратегика»
(группа «Про-инвест»)
www.strategy.ru
В 2005 году вышла наша книга под названием «Winning» («Как побеждать»). Мы приступали к ее написанию с предельно ясной целью: изложить свои взгляды на огромное количество глубоких и зачастую неотложных вопросов, которые мы услышали за три года во время выступлений перед тысячами людей в разных странах мира; эти вопросы касались их работы, карьеры и жизненных проблем. По сути, мы хотели написать книгу, которая явилась бы одновременно философским трактатом об основных принципах бизнеса и полезным практическим руководством, подведя логический итог нашего длительного активного общения с людьми.
Мы и не подозревали, что наша книга станет не завершением дискуссии, а, напротив, стимулом к ее продолжению!
Для поддержки книги была запланирована рекламная кампания, в рамках которой нам предстояли поездки и новое общение. Но наряду с обычными в таких случаях выступлениями на телевидении и радио мы посетили 37 школ бизнеса в США и Европе и пообщались с более чем ста предпринимательскими группами в разных уголках мира. Получив в качестве ответной реакции от слушателей «Эй, подождите, а как насчет…» вместо ожидаемого «Хм, ну что же, спасибо», мы поняли, что достигли лишь короткого перевала, но не конца пути.
Мы убедились в том, что у людей есть настоятельная потребность говорить о работе. Они хотят глубже понимать работу, обсуждать все ее нюансы и найти способ лучше ее выполнять. Вопросы продолжали поступать даже после окончания рекламной кампании книги.
За один лишь прошлый год мы получили несколько тысяч вопросов. Сказать, что диапазон их тем весьма широк, значит ничего не сказать. Среди них встречаются глобальные, например: «Как развитым странам конкурировать с Китаем?» и «Какова роль Wal-Mart в обществе?», а есть и сугубо личные: «Как преодолеть страх перед выступлениями на публике?» и «Как мне управлять командой, в которой я еще позавчера был рядовым участником?» IT-менеджер из Мичигана задал вопрос о будущем Европейского Союза, а CEO[1] из Нью-Джерси попросил нас перечислить важнейшие критерии подбора торгового персонала. Сотни людей спросили нас, как добиться карьерного роста, десятки – как поладить с трудным начальником, а два читателя хотели узнать, насколько искренними нужно быть с пожилыми сотрудниками. Много вопросов поступило от работников семейных компаний; этих людей утомил побочный эффект кумовства – например, некомпетентность тети или двоюродного брата, руководящего предприятием. Еще мы получили грустное письмо от недавней выпускницы колледжа из Южной Африки с вопросом, как обрести уверенность в себе. Она писала, что начинает с нуля. А один британец хотел узнать, как вернуть уверенность в себе после увольнения с работы за низкую эффективность. Были и забавные письма – например, от менеджера из Индонезии: она спрашивала, как отучить свою команду объяснять все решения единственным мотивом «Это мне подсказал инстинкт!».
Поступали и очень серьезные вопросы, например от инженера из Милуоки: «Мне пора советовать внукам, какую профессию выбрать. За каким направлением бизнеса будущее?»
Иными словами, завязалась такая оживленная дискуссия, что мы часто вспоминали фразу, услышанную от одной голландской предпринимательницы в Амстердаме в 2002 году:
