1. Определение потребности в персонале
Определение потребности в персонале – это начало длинной линейки подбора персонала, которое меняет жизни людей и улучшает достижения компаний. Ко мне часто обращаются с предложением разработать HR-стратегию, которая невозможна без определения целей компании. Для того, чтобы понять кто, где и когда нам нужен, сначала определяем цель.
Как настроили рояль, так мелодия и звучит
Одна из метафор, которую я часто использую на тренингах, звучит так: хороший HR-менеджер – это настройщик рояля. Играет на рояле первое лицо компании. Когда он нажимает на клавишу, зазвучать должна соответствующая нотка.
Если у первого лица возникла гениальная идея, например, открыть филиал в Рио-де-Жанейро, для директора по персоналу это призыв к действию. Руководитель компании – стратег, прекрасно чувствующий рынок, понимает всю важность своих действий. Определение потребностей двигается за целями компании.
За стратегической целью стоит колоссальная работа отдела по персоналу. Цикл подбора персонала в новом городе мы тоже должны знать. Соответственно, прежде чем генеральный директор заявит об открытии филиала, HR должен проделать огромную работу: провести исследование, изучить рынок, узнать, во сколько обойдется набор персонала и его трудоустройство, прописать соответствующие бюджеты, подготовить документацию, найти директора филиала и говорящий по-португальски или по-английски персонал, изучить среду.
Как определить, кто нам нужен? Для этого HR должен максимально разбираться в бизнес-процессе компании, понимать что и где новый персонал должен делать в новом филиале, какие задачи выполнять.
Обойдемся без кофеина
Очень часто собственники компаний и топ-менеджеры совершают ошибку в постановке задачи директору по персоналу. Приведем простой, но показательный пример. Приходит руководитель отдела и просит нанять человека, который делает кофе.
Понять и доказать неэффективность такой задачи просто. Задайтесь вопросом: как часто в офисе пьют кофе? Может, лучше эту функцию отдать на аутсорс? Или кофе может готовить офис-менеджер? Иногда компании нанимают людей, которые им на самом деле не нужны. Люди приходят в компанию на полный рабочий день, а в действительности задействуются всего на 5%, им все время нужно придумывать работу. Согласитесь, не самый рациональный вариант использования человеческого ресурса.
Мы живем в мире, в котором очень много задач отдаются на аутсорс. Все что можно аутсорсить, нужно аутсорсить. Определите, кто и какие функции должен выполнять, посчитайте эффективность в денежном эквиваленте. И вы поймете, что аутсорс – не такая уж и глупая затея.
Определяя потребность в персонале, необходимо учитывать реалии рынка труда. Очень часто ко мне обращаются компании с просьбой найти диковинного специалиста, которого в принципе на рынке нет. Ищут голубоглазую блондинку сварщика-аргонщика, которая играет на скрипке и умеет прыгать с парашютом. Нереальных кандидатов и искать сложно. Такую задачу решить проще, разделив задачи и выделив две вакансии. Найти голубоглазую блондинку-парашютистку и сварщика-аргонщика. Хотя все понимают, что в этом случае рассматриваются сразу четыре должности. Конечно, иногда лучше найти человека универсального и многофункционального. В любом случае, на первом месте должны стоять потребности бизнеса.
«Я не справляюсь, дайте мне больше людей»
Какие проблемы в определении потребности в персонале возникают еще? Иногда мы определяем потребность так. Менеджер приходит к гендиректору и говорит: «Я не справляюсь, мне нужен помощник». Очень редко приходят и говорят: «Я не справляюсь, мне нужен руководитель». Приходят именно за помощником.
Следовательно, хотят выбирать людей более слабых в профессионально, которые смогут выполнять простой набор функций. При этом полноценное делегирование не происходит. Помощник нанимает помощника, который приводит еще одного помощника, а штат растет. Всем нужна зарплата и расходы на рабочее место. И реального развития компания не получает, происходит рост, а не развитие.
Развитие идет, когда человек который приходит в компанию, привносит в нее ресурсы, идеи, окупает деньги, которые вы ему платите. Вот почему ориентироваться на заявки своих руководителей а-ля «я не справляюсь, дайте мне больше людей» совсем неправильно. Здесь нужно разбираться, возможно, и не надо больше людей. Присмотритесь, а вдруг жаждущий помощника прикрывает свои недоработки или череду личных неудач. Попробуйте прокачать такой персонал, дайте ему дополнительные навыки и знания или найдите хороший сезонный персонал.
Например, у вас есть отдел продаж. В какой-то момент руководитель отдела приходит и говорит: «Мы не справляемся». И тут важно понимать, не справляются постоянно или только на пике, что происходит в обычный период. Возможно достаточно взять стажера на месяц или подключить колл-центр.
Речь идет о постоянной необходимости рационального перераспределения задач во времени с использованием имеющихся ресурсов.
Идей больше, чем людей или Люди про запас
Есть еще один момент, который частично противоречит оптимизационному принципу. Вторая стратегия заключается в наборе людей на будущее. Именно хорошо заряженный человек, понимающий задачи компании и ассортимент пригодится в момент открытия нового филиала. Его не нужно долго готовить к работе на новом месте.
Футуристическая мечта эйчара – гигантский корабль, как в фильме «Прометей», наполненный капсулами с сотрудниками, впавшими в анабиоз. В нужный момент человек с необходимыми скилами пробуждается и сразу же приступает к работе.
Реальность далека от футуризма. Каждая компания имеет цикл вакансий. И процесс найма зависит от культуры на этом рынке и от процессов внутри компании. Сроки поиска персонала длительные. Средняя вакансия закрывается почти два месяца с учетом утверждения, времени на просмотр, оценку, принятие решения, отклик, и т. д. В некоторых компаниях принятие решения по кандидату затягивается на месяцы, в других несколько недель.
