Четвертая публикация «Практические советы и рекомендации закупщикам» серии «От азов до совершенства» раскрывает темы разработки и построения организационной модели закупок для промышленных компаний.
Мы постарались уделить особое внимание различиям и особенностям, которые необходимо учитывать при разработке организационной и функциональной моделей для обеспечения операционной и инвестиционной деятельности компаний, а также обеспечения обслуживания и ремонтов производственных объектов.
Выражаем уверенность, что материал, изложенный в данной публикации, поможет вам построить эти модели и максимально адаптировать их под ваши бизнес-процессы, учитывая специфику бизнеса.
Эффективная работа промышленной компании зависит от организационной структуры, функциональной модели, выстроенных бизнес-процессов, стратегии развития и необходимых ресурсов. Область нашего исследования – организационная модель закупок компании. Управление закупками является одной из ключевых функций, оказывающей непосредственное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость компании. Элементы организационной структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность и фундаментальное соответствие организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, рынкам, используемой технологической системе. Сейчас всё большую популярность набирают так называемые «гибкие» системы управления, зачастую отрицающие организационные структуры, основанные на ролевых моделях. Правила и принципы классического организационного дизайна отходят на второй план. Однако уместный набор инструментов, правил и принципов организационного дизайна определяется технологией и типом предприятия и не является предметом слепого копирования или переноса из другой отрасли. Об этом и пойдёт речь в данной публикации.
1. Краткий экскурс в организационный дизайн и бенчмарки
Проблемы выбора и комбинирования механизмов координации – вечная для менеджмента тема. Самые первые исследования были посвящены формальной структуре организации, документально подтвержденным, официальным отношениям между членами организации. До 1950-х гг. в литературе преобладали две научные школы: приверженцы одной делали акцент на прямой контроль, приверженцы другой – на стандартизацию. Школа «принципов менеджмента» изучала преимущественно формальные полномочия – а по сути, роль прямого контроля в организации. Исследователи пропагандировали такие понятия, как единство командования, единоначалие (каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен), скалярная цепочка (прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования) и объем полномочий, или так называемая норма управляемости (предельное число сотрудников, находящихся в подчинении у одного руководителя). Данная школа основана впервые изложившим свои воззрения в печатном труде в 1916 г. Анри Файолем и популяризирована в англоязычном мире Лютером Гуликом и Линделлом Урвиком. Вторая школа фактически состоит из двух групп, на наш взгляд, рассматривающих одну проблему – стандартизацию труда на всех уровнях организации. Обе группы сформировались в начале XX в. выдающимися учеными по обе стороны Атлантики. В Америке Фредерик Тейлор возглавил движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего программированием содержания исполнительского труда – труда металлурга, рудокопа. Группирование организационных единиц – это проектный параметр, с помощью которого в систему вводится координационный механизм прямого контроля. Таким образом, благодаря обеспечению общих способов измерения результатов деятельности группирование в достаточной степени стимулирует действие двух важных координационных механизмов – прямого контроля и взаимного согласования – и образует основу третьего – стандартизации выпуска. Итоги изысканий в области организационного проектирования хорошо сформулировал наш современник Г. Минцберг в книге «Структура в кулаке». Он выделяет всего шесть принципов группировки подразделений:
1. Группирование по знаниям и навыкам.
2. Группирование по рабочим процессам и функциям (например, гальванический цех может выполнять заказы других цехов и сгруппирован фактически по принципу технологии).
3. Группирование по времени. Группы могут формироваться соответственно тому, когда выполняются рабочие задания. Различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время, например, в дневную и ночную смены.
4. Группирование по выпуску (продукту).
5. Группирование по клиентам. Возможно группирование и в зависимости от типов клиентов организации. Например, «Сбер Первый» – отдельное подразделение известного банка (теперь уже не только банка, надо отметить), обслуживающее определённую группу клиентов.
6. Группирование по месту деятельности (региону).
Принципы группировки подразделений могут быть разными на разных уровнях организации. Функциональная группировка не так уж плоха и применима в своих условиях. Взять технологически сложное производство, например, нефтехимический завод. Какие матрицы и эджайлы там можно применить без вреда процессу и социально-психологическому климату коллектива? Никакие – нормально будет работать функциональная структура. Развиваем мысль: если таких заводов несколько? Важное добавление: но количество продуктов остаётся ограниченным и клиенты те же самые. Функциональная структура будет «клонирована» в нескольких регионов, появится резон получить эффект масштаба и централизовать ряд функций в центре (управляющей компании). Это было всё про группировку по процессам и функциям. Допустим, появились разные клиентские группы, требующие разных подходов в обслуживании, возможно, расположенные в разных юрисдикциях. Появляется смысл в группировке маркетинга и, возможно, логистики по клиентским группам и рынкам.
Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом обслуживаемом регионе или для каждой группы клиентов «подталкивает» штаб-квартиру к централизации большей части процесса принятия решений и сосредоточению многих вспомогательных служб в центре с тем, чтобы обеспечить общие операционные стандарты для всех подразделений. Появляется «бюрократия» в менеджерском, не бытовом смысле.
