Компетенция – это внутренняя характеристика человека, которая позволяет ему отлично выполнять работу в определенной должности, роли или ситуации. Вот составляющие компетенции:
Навыки – это то, что люди умеют делать хорошо, например программирование.
Знания – это то, что человек знает в связи со своей работой, например компьютерный язык.
Социальная роль – это внешний имидж, который человек демонстрирует, то, что, по его мнению, является важным. Она отражает ценности человека, например, быть хорошим сотрудником или лидером.
Это внешние элементы компетенции, которые окружающие легко могут увидеть.
Внутренние элементы компетенций менее видны, хотя именно они определяют видимое поведение. Само-имидж находится на сознательном уровне. Черты характера и мотивы лежат глубже, очень близко к тому, что составляет сущность человека.
Самоимидж – это то, как люди видят себя сами. Он отражает их идентичность, например, то, что они видят себя экспертами в какой-либо области.
Черты характера – это постоянные характеристики. С их помощью мы склонны описывать людей. Например, человек надежен, или он хорошо адаптируется. Но мы не видим сами эти характеристики, они проявляются в привычном поведении, по которому только мы и распознаем людей.
Мотивы – это часто неосознаваемые мысли и предпочтения. Именно они управляют поведением. Они заставляют человека вести себя так, чтобы удовлетворить мотивы. Например, желание достичь чего-то, стремление сделать дело качественно.
Важно отделять различные уровни составляющих компетенции, поскольку они имеют серьезное значение для HR-планирования. Так, верхний уровень, навыки и знания, обычно легче развить за счет тренингов и самых разных «натаскивающих» упражнений, в то время как глубинные факторы значительно труднее развить.
Конечно, имеет смысл принимать на работу людей, которые обладают определенными компетенциями, важными для выполнения именно этой работы, нежели брать людей с расчетом, что «мы их быстренько научим». Да, возможно подучить человека навыкам и дать ему необходимые знания – и сделать это в короткий срок. Однако этого недостаточно для эффективной работы сотрудника.
Не стоит забывать о менее очевидных и более глубоких составляющих компетенции, которые изменяются дольше и на которые стоит ориентироваться, если вы смотрите далеко вперед, планируете карьерное продвижение людей и предоставляете сотрудникам возможность развивать характеристики, которые будут необходимы им на более старших ролях руководителя.
Нужно помнить еще и о том, что чем более сложной является должность, тем более вероятно, что успех в работе будет определяться глубинными составляющими компетенции, а не навыками и знаниями, которые находятся на вершине айсберга. Следовательно, подбор сотрудника на основе его квалификации и навыков не поможет вам отобрать самых эффективных сотрудников для должности.
Примеры? Да вы и сами их знаете. Все мы видели плачевные результаты, когда наилучшего (по всем объективным показателям!) торгового представителя, или инженера, или учителя продвигают на должность руководителя. Управляет он плохо, сам неудовлетворен, и результаты его группы или подразделения тоже неважные. Получается, что характеристики, которые помогали ему добиваться отличных результатов на должности инженера или торгового представителя, не приводят автоматически к высоким результатам на должности менеджера.
Это становится азбучной истиной: человек выполнил большой план продаж, разработал гениальную конструкцию прибора, прекрасно обучает студентов, но – увы – он не может сделать так, чтобы другие, находящиеся в его подчинении люди, добивались тех же прекрасных результатов. А это как раз то, что должен сделать менеджер. Другая должность – другие компетенции определяют успех на работе.
Первая модель компетенций
Первая модель компетенций была разработана в начале 1970-х годов известным психологом Дэвидом Мак-Клелландом, который работал тогда вместе со своей командой в небольшой консалтинговой фирме. Государственный департамент США был озабочен подбором младшего персонала для информационной дипломатической работы, молодых дипломатов, которые представляли страну в различных государствах. Традиционные критерии подбора, тесты академических способностей и знания не давали прогнозов, будет ли эффективен сотрудник дипломатических представительств, и заставляли просматривать слишком много неподходящих кандидатов.
