С благодарностью Клепикову Олегу Евгеньевичу и Гапоненко Александру Лукичу.
Наша первая встреча с Александром Лукичом произошла в лобби отеля Crown Plaza в Центре международной торговли в Москве в 2017 году. На тот момент я раздумывал о поступлении на курс доктора делового администрирования в ИБДА РАНХиГС. Было удивительно, что встреча состоялась очень легко и проходила весьма непринужденно, несмотря на то что я ставил весьма непростые задачи – разобраться и структурировать механизмы создания и работы идеологии. Меня волновало то, что специалистов подобного профиля либо хотя бы кого-то, кто понимал в этом глубоко, оказалось катастрофически мало. Спустя пару дней после встречи Александр Лукич позвонил и сказал, что у него есть специалист, который сможет помочь мне разобраться в вопросе. Через несколько недель я сидел в офисе компании PSYCHEA, в переговорке со стеклянной стеной, которая становилась непрозрачной по нажатию кнопки, обеспечивая полную приватность. И это было не единственное поразительное событие в тот день. Знакомство с Олегом и первые 1,5 часа беседы пролетели как одна минута. Это был спринт. Мои идеи и предложения он парировал, возвращая мне, что все они далеки от того, что мне реально нужно. Вечером долго думал. Следующие 1,5 года мы регулярно встречались для обсуждения будущей диссертации, однако даже формулировка темы оказалось непростой задачей. Время шло. После каждой встречи я уходил думать и возвращался, когда появлялись ответные идеи или вопросы. Олег говорил, чтобы я не беспокоился, так как, как только мы найдем реально важную для меня тему, она очень быстро «ляжет» на бумагу. Удивительно, но это оказалось правдой. И вдруг – вот оно! На следующий день после нашей очередной встречи я сел в машину и уехал в Крым писать работу. Была ранняя весна, и пробуждающаяся природа давала вдохновение. Весь следующий год прошел в формулировании видения, которое я описываю в этой книге. Ну что ж, начнем!
В качестве вступления книги автор предлагает для анализа два характерных примера из мира бизнеса, которые отражают идею данной работы. Первый пример достаточно очевидный и находится «на поверхности» – создание линейки самолетов Sukhoi Business Jet. В начале 2000-х годов госкорпорация «Сухой» решила диверсифицировать свою линейку и выпустить гражданский самолет. Ставка была сделана на разработку ближне- и среднемагистрального узкофюзеляжного самолета. В 2008 году первый летный экземпляр Sukhoi Super Jet совершил первый полет. Менеджмент компании решил пойти дальше и выйти на рынок бизнес-авиации. В итоге был запущен проект Sukhoi Business Jet. Однако если при создании коммерческого самолета Sukhoi Super Jet компания столкнулась с целым рядом более-менее решаемых трудностей, то полноценный выход на рынок товаров роскоши для госкорпорации «Сухой» оказался невыполнимой задачей. Госкорпорации до сих пор так и не удалось выйти за пределы ниши производителя товаров для госсектора и дружественных правительств. При этом стоит учесть, что компания имеет существенный финансовый и административный ресурс, а также очень качественную инженерную школу авиастроения, заложенную еще в СССР, которая позволяет держать очень высокую планку на мировом рынке вооружений. С технической точки зрения некоторые современные боевые самолеты ГК «Сухой» являются непревзойденными по своим летным качествам и техническим решениям. Таким образом, источник проблем проекта Sukhoi Business Jet кроется не в финансовой или технической составляющей. С точки зрения предлагаемой в данной работе модели, ГК «Сухой» обладает такими стратегиями, которые не позволяют ей выйти на новый рынок. Если провести параллели с природой, то компанию можно ассоциировать с представителями засушливой пустыни, где ресурсы редки, выбор стратегий весьма ограничен, инструментарий прямолинеен. В ГК «Сухой» финансирование идет из бюджета, а потребителем продукции являются также бюджетники – Вооруженные Силы РФ либо других стран. Предпочтения заказчиков могут быть описаны в стандартном техзадании, а приемка готовой продукции проходит по согласованному алгоритму. Рынок же, куда ГК «Сухой» планировал выйти, управляется совершенно другими законами. Игроки рынка бизнес-авиации (компании Bombardier, Gulfstream, Embraer, а также обособленные подразделения Boeing Business Jets и Airbus Corporate Jets), проводя параллели с животным миром, – это яркие представители высших хищников со сложной моделью поведения. Каждый самолет – это отдельный проект, реализованный для конкретного клиента, исходя из его личных предпочтений и пожеланий, требования более комплексные, стратегии сложные, продукт нестандартный. Для достижения такого уровня сервиса госкорпорации нужно иметь совершенно иную природу, структуру, другую корпоративную культуру и другой набор стратегий. ГК «Сухой» просто не вписывается в эти правила игры, шансы попасть в эту сложную нишу, используя привычный подход, минимальны. Единственный вариант – создание автономного предприятия, ориентированного на рынок и действующего вне правил, характерных для госкорпораций.
Второй пример описывает более тонкую и сложную ситуацию с подбором топ-менеджера для крупной компании. Данная история разворачивалась в период с 2016 по 2019 годы между компаниями X5 Retail Group («Альфа-Групп») и сетью магазинов «Магнит». Акционеры сети магазинов «Магнит» приняли решение переманить топ-менеджера X5 Retail Group («Альфа-Групп») для управления вновь приобретенным активом, однако новый генеральный директор не только не смог повторить свой успех, но и привел компанию «Магнит» к худшим результатам, чем те, с которых начал свою деятельность. В результате генеральный директор был смещен со своей должности. Развитие ситуации внешне выглядит парадоксально. В то же время можно предположить, что, вероятно, ключевая ошибка была в непонимании новыми акционерами сети магазинов «Магнит» идентичности своего актива. Разберем этот пример более детально и для начала определим действующие лица.
«Магнит» (юридическое наименование – АО «Тандер») – российская компания розничной торговли, владеющая сетью продовольственных магазинов. По состоянию на первую половину 2019 г. сеть магазинов насчитывала 19223 торговые точки и 37 распределительных центров. Собственный автопарк компании насчитывает около 6 000 автомобилей. Магазины компании расположены в 3 077 населенных пунктах России.
X5 Retail Group (Х5) – одна из ведущих российских мультиформатных продуктовых розничных компаний. Компания управляет магазинами нескольких торговых сетей: магазинами «у дома» под брендом «Пятёрочка», супермаркетами «Перекрёсток», гипермаркетами «Карусель» и магазинами «шаговой доступности» под брендом «Перекрёсток Экспресс». Общее количество торговых точек на первую половину 2019 года – 14 779 и 41 распределительный центр. География присутствия – 7 из 8 федеральных округов РФ. Транспортный парк X5 Retail Group состоит из 3 830 собственных грузовых автомобилей.
